Caixa e turnarounds: O Papel da Tesouraria, com Fernando Henriques

De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade

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O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.

Engenharia como fundação, finanças como destino

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Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.

Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.

A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo

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A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.

Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.

Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem

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Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.

O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.

Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes

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Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.

O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.

Resultado contábil não paga conta

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Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.

A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora

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Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a intersecção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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Balanço machuca, mas caixa mata: o que significa gerir finanças quando os zeros se multiplicam a cada trimestre

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Empresas têm maior risco de quebrar crescendo do que perdendo negócio. A frase parece contraditória, mas quem já viveu um ambiente de hypergrowth sabe que é a mais pura realidade. Quando tudo está vendendo, o dinheiro novo mascara ineficiências, o ciclo de caixa se estica e a sensação de sucesso anestesia o senso de urgência financeira.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Martin Oberlander — uruguaio radicado no Brasil há mais de 20 anos, com uma carreira que vai de mesa de operações bancárias em Montevidéu à tesouraria da General Motors, passando pelo agronegócio e chegando à liderança financeira da dLocal, uma das maiores fintechs de pagamentos da América Latina, durante seus anos de crescimento mais acelerado.

Da mesa de operações ao mundo real

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Martin começou cedo no mercado financeiro uruguaio. Aos 20 e poucos anos já era chefe de tesouraria de banco, operando câmbio, crédito e títulos num ambiente onde os insumos são commodities financeiras visíveis em tempo real numa tela de Bloomberg. A transição para a economia real — primeiro na GM, depois no agro — trouxe uma complexidade completamente diferente: logística, contratos customizados, ciclos de produção, fornecedores com necessidades específicas. Como ele resume: no banco, o produto vem pronto de fábrica, sem customização. Na economia real, cada negociação é um universo.

A curiosidade foi o motor de cada mudança. Martin se descreve como alguém que precisa entender os drivers de crescimento e rentabilidade de cada segmento onde atua — e virar um especialista no negócio, não apenas na função financeira. Para ele, nos primeiros anos de carreira, dominar o negócio representa 70 a 80% do sucesso de um profissional de finanças.

O choque cultural: Rio da Prata versus Brasil

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Antes de mergulhar no hypergrowth, Martin traz uma reflexão sobre a diferença cultural que mais o impactou como expatriado. No Rio da Prata, discordâncias são resolvidas de forma direta — parece conflito, mas é apenas uma forma mais rápida de chegar a uma solução. No Brasil, a resposta é "sim, beleza" — mas depois não vira. O entregável não chega, e o problema que poderia ter sido antecipado só aparece quando já é tarde.

Não é uma crítica, é uma observação de quem opera entre culturas há décadas. E no contexto de uma empresa em hypergrowth, onde velocidade é tudo, essa diferença cultural tem impacto direto na execução.

Hypergrowth: quando a tesouraria de 5 milhões vira de 1 bilhão em seis meses

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A passagem pela dLocal como country manager trouxe a experiência mais intensa da carreira de Martin. Uma empresa de meios de pagamento em crescimento exponencial, num setor altamente regulado, tecnológico e em constante transformação — acelerado ainda mais pela pandemia, que fez o e-commerce avançar 20 anos em quatro.

Martin destaca três pilares para sobreviver ao hypergrowth. Primeiro, padronização extrema: montar processos replicáveis que permitam a cada área operar de forma independente, como uma orquestra onde cada naipe sabe exatamente o que tocar. Customizações vêm depois, quando há estabilidade. Segundo, neutralidade ao risco: a equipe precisa ser psicologicamente preparada para que o aumento de zeros não gere hesitação. O processo é o mesmo com 5 milhões ou com 1 bilhão. Terceiro, estrutura variável na largada: não assumir alavancagem operacional antes de ter volume estável. Operar no modelo "operou, pagou; não operou, não pagou" até que o custo marginal decrescente justifique custos fixos.

O único assunto que deve ser conservador é caixa

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A frase central do episódio resume a filosofia de Martin para ambientes de alto crescimento: em tudo o mais, pode-se ser agressivo — produto, mercado, expansão geográfica. Mas em caixa, conservadorismo é obrigatório. Sem caixa não há projeto. Balanço machuca, mas caixa mata.

O risco mais perigoso? Não dimensionar corretamente a necessidade de capital ou acreditar que a operação se sustenta sozinha quando não é verdade. E quando os erros começam a se acumular, dois erros nunca fazem um acerto — tudo que pode dar errado geralmente dá.

Regulação como oportunidade — o caso brasileiro

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Martin traz uma perspectiva rica sobre o papel do Banco Central do Brasil na revolução dos pagamentos. O Pix, lançado em novembro de 2020, é hoje um caso de estudo global sendo replicado na Índia, Colômbia, Argentina e até nos Estados Unidos. O Brasil se consolidou como laboratório de inovação financeira — e exportador de talento técnico, com profissionais brasileiros prestando serviço para o mundo inteiro em pagamentos e infraestrutura financeira.

A lição para outros países: mão de obra em tecnologia financeira deixou de ser um non-tradable. Programadores brasileiros competem com qualquer lugar do mundo. E quem tem um pé no Brasil acessa modelos de negócio que vão acontecer em outras geografias dois ou três anos depois.

De liquidez para solvência é imediato

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Martin fecha o episódio com o momento que marcou definitivamente sua compreensão sobre caixa: a crise financeira do Uruguai em 2001-2002. Trabalhando na tesouraria do banco, viu 40 a 50% dos depósitos em moeda estrangeira saírem do país em poucos meses, impulsionados pelo congelamento argentino. Bancos quebraram. A economia boiou. Sem um bailout do FMI e do Tesouro americano, o país teria quebrado.

A lição que ficou: um risco de liquidez se transforma em problema de solvência de forma imediata. E isso vale tanto para um país quanto para uma empresa em hypergrowth que subestimou seu ciclo de caixa.

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