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Quando você está começando na área financeira, o caminho adiante na carreira pode parecer tudo, menos claro. É aí que a orientação daqueles que já trilharam esse percurso se torna inestimável. Perguntamos aos profissionais de finanças dos Conselhos Consultivos de FP&A da AFP o que eles gostariam que todo profissional em início de carreira soubesse. Abaixo estão seis estratégias essenciais para construir uma carreira de sucesso em finanças hoje.

1. Domine os Fundamentos (Mas Não Pare Por Aí)

Todo líder financeiro começa com a mesma base: o básico. Dominar os fundamentos não é apenas passar em testes ou cumprir requisitos; é saber identificar quando algo não faz sentido.

“Certifique-se de conhecer o básico de trás para frente,” disse Cassie McCombs. “Se você pedir ao ChatGPT para construir um NPV, precisa ter conhecimento suficiente para determinar se ele está fornecendo resultados precisos. Você também precisa ser capaz de analisar dados rapidamente à medida que eles são apresentados e determinar se são lógicos.”

Essa fluência técnica vai além dos princípios tradicionais. Haresh Vayal, CFO, aconselha profissionais em início de carreira a “Dominar o núcleo — e depois ir além. Aprenda novas ferramentas geradas por IA em contabilidade, FP&A e modelagem financeira.” Entender a mecânica é apenas o primeiro passo para entender o negócio.

2. Torne-se um Parceiro de Negócios, Não Apenas um Analista de Números

Há um ponto de virada em toda carreira financeira quando o trabalho deixa de ser sobre o que aconteceu e passa a ser sobre o que deve acontecer a seguir. Esse é o momento em que você deixa de ser analista e passa a ser assessor — e isso é o que separa bons profissionais financeiros dos indispensáveis.

“Aprenda os direcionadores do negócio e seja capaz de articular tendências relacionadas a esses direcionadores e o impacto nos resultados financeiros,” disse Marcus Gadson. Não basta relatar o que aconteceu; é preciso entender por que aconteceu e o que isso significa para o futuro.

Majid Darvishan, Co-Diretor do FP&A Workshop da Universidade de Indiana, diferenciou competência técnica de inteligência de negócios: “Essas ferramentas de IA são incrivelmente poderosas. Elas são ‘inteligentes nos livros’, mas, para ser verdadeiramente insubstituível, você também precisa ser 'esperto na rua' sobre o negócio e a indústria em que está. Quando estiver construindo um modelo ou apresentação, pergunte a si mesmo: 'Que decisão esta análise realmente está ajudando alguém a tomar?' Essa mudança de mentalidade transforma dados em insight estratégico real.”

“Finanças está se tornando mais sobre parceria e ação,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst, Google. “Aproxime-se do negócio: participe de reuniões de produção ou vendas, mesmo que você não seja convidado. Os melhores insights vêm de ouvir como as decisões são tomadas.”

Lisa Bartko, Senior Finance Manager, Uline, resumiu bem: “Mantenha-se informado sobre tendências econômicas e mudanças na indústria. Não apenas processe números — conecte-os aos direcionadores reais do negócio.”

3. Torne-se um Contador de Histórias com Seus Dados

Os números contam uma história — mas apenas se você souber traduzi-los para seu público. À medida que finance se torna menos sobre cálculo manual e mais sobre interpretação e insight, a capacidade de comunicar eficazmente se torna sua habilidade mais valiosa.

“Transforme-se em um contador de histórias com números,” disse Hesham Mokhiemer, International Expert Trainer, The Financeer. Em um mundo onde a IA pode gerar relatórios instantaneamente, seu valor está em tornar esses números significativos e acionáveis.

“Finanças está mudando de uma habilidade numérica para uma narrativa financeira,” disse Haresh Vayal, CFO. “Invista em aprender habilidades de apresentação e negociação.” Os dados por si só não convencerão ninguém; como você os enquadra é o que importa.

É por isso que Lisa Bartko enfatizou a importância de entender o público: “Concentre-se em traduzir informações financeiras complexas em orientação clara e acionável para stakeholders não financeiros,” disse ela. Seu CFO pode apreciar sua análise de variação, mas seus parceiros de operações precisam entender quais ações tomar em seguida.

Os números são sua evidência, mas você é o narrador. “Aprenda a comunicar seus insights e sua perspectiva,” disse Lawrence Maisel, President, DecisionVu Analytics. “Em essência, seja um grande contador de histórias.” Os insights só são valiosos se impulsionarem decisões — e só impulsionam decisões se as pessoas os entenderem.

4. Construa Relacionamentos e Fluência Interfuncional

Finanças não operam isoladamente. Os profissionais financeiros mais eficazes entendem como sua função se conecta a todas as outras partes do negócio, e constroem relacionamentos que permitem colaboração e influência.

“Saia e conheça pessoas da sua empresa e do seu setor,” aconselhou Tyler Vonderheide, Senior Manager, FP&A Systems, Southwest Airlines. “O sucesso tem muito menos a ver com o que você sabe e muito mais com quem você é como pessoa e as experiências e conhecimentos que obteve de outros.”

Construir esses relacionamentos exige curiosidade genuína. Majid Darvishan sugeriu que você “Participe de reuniões com outros departamentos quando possível, e pergunte aos líderes como tomam decisões e que tipo de informação financeira tornaria o trabalho deles mais fácil.”

Vayal apresenta isso como uma competência de liderança: “CFOs são integradores; eles conectam finanças, operações e estratégia. Isso também ajuda a entender risco e governança em um contexto mais amplo.”

“Sempre pergunte a si mesmo: 'Como posso tornar o trabalho de outra pessoa mais fácil?'” disse Jermaine Stanislaus, Senior Financial Analyst, Bloomberg Media. “Seu gestor saberá que você é capaz de mais, e seu parceiro de negócios sentirá que pode depender de você. Não seja o funcionário que diz: 'Isso não faz parte da minha descrição de cargo.’ Você limitará sua capacidade de aprender e crescer com essa mentalidade.”

5. Adote a Tecnologia

Cada era das finanças é acompanhada por novas ferramentas que prometem tornar o trabalho mais rápido, inteligente e fácil. Os profissionais mais bem-sucedidos não apenas adotam tecnologia; eles repensam como trabalham por causa dela.

Jesse Todd, Director, Finance Transformation, Microsoft, ofereceu um framework para esse progresso: “Pense no seu tempo em cada função em termos de fases: executar, depois simplificar e automatizar, e então transformar. Copilots e agentes serão mais úteis para quem tem uma compreensão profunda de como as decisões de negócios são tomadas.”

A automação é uma oportunidade para ir além das tarefas rotineiras e avançar para trabalhos de maior valor — mas apenas se você tiver julgamento e curiosidade para orientá-la. “Utilize IA para avanço de conhecimento e exploração; no entanto, não dependa 100% da IA,” disse Sultan Mujallid, FP&A Director. “Os resultados às vezes podem estar incorretos, portanto, a pesquisa tradicional é obrigatória para validar.”

“Com o crescimento exponencial dos dados e da complexidade dos sistemas, FP&A precisa estar confortável trabalhando entre ferramentas, conjuntos de dados e modelos,” disse Kavin Soni. “O objetivo não é se tornar um engenheiro, mas entender o suficiente para traduzir dados complexos em insight claro de negócios.”

Raymond Cheung ofereceu um conselho de posicionamento estratégico: “Procure oportunidades em design de sistemas de planejamento e implementações globais, ou funções de gestão de projetos para M&A e coordenação de orçamento. Essas habilidades não serão facilmente substituídas pela IA tão cedo.”

6. Invista em Aprendizado Contínuo e Crescimento

Em finanças, ficar parado é a maneira mais rápida de ficar para trás. As pessoas que avançam são aquelas que permanecem curiosas, buscam novas ferramentas, ideias e experiências antes que sejam exigidas. Aprendizado contínuo não é sobre acompanhar — é sobre definir o ritmo.

“Mantenha-se curioso e continue aprendendo,” disse Bartko. “Adote uma mentalidade de crescimento. Seja buscando certificações, aprendendo novas ferramentas ou explorando tendências emergentes, o aprendizado contínuo mantém você adaptável e preparado para o futuro.”

Dawn Vitale enfatizou a amplitude: “Procure oportunidades para crescer, sejam elas habilidades técnicas como modelagem, ou habilidades de liderança e soft skills. Encontre um coach e um mentor para ajudar a guiá-lo em sua carreira.”

“Recomendo fortemente que profissionais em início de carreira passem algum tempo em empresas de serviços profissionais — consultorias, grandes firmas de auditoria, bancos de investimento,” disse Jeff Zielinski, CFO, Buy&Ship. “Essas empresas têm treinamento estruturado, experiências diversas e altos padrões profissionais. Dois a quatro anos provavelmente são suficientes para adquirir a experiência necessária.”

Visibilidade também importa. “Seja proativo,” disse Darvishan. “Continue aprendendo, procure novas oportunidades e torne suas contribuições visíveis. Crescimento contínuo e visibilidade são o que diferencia profissionais financeiros fortes.”

“Você está construindo sua marca pessoal em finanças,” disse Mokhiemer. Sua reputação, habilidades, relacionamentos e histórico se combinam para criar uma identidade profissional que abrirá portas ao longo da sua carreira.

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Fala Tesoureiro!

Existe um hábito silencioso que separa quem apenas executa de quem se torna referência na área financeira:

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Acompanhar os números mesmo quando ninguém solicitou.

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Quem olha indicadores apenas quando pedem relatório está reagindo. Corre atrás da informação. Explica o que já aconteceu.

Quem acompanha constantemente, antecipa. Enxerga tendências. Chega com cenário, impacto e proposta de ação.

Se você quer evoluir na área financeira, acompanhe diariamente:

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• Saldo de caixa
• Contas a vencer
• Nível de inadimplência
• Necessidade futura de caixa
• Custos financeiros e impacto no resultado

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Mas existe um segundo diferencial tão importante quanto o acompanhamento:

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A busca constante por conhecimento.

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O mercado muda. As ferramentas evoluem. A tecnologia avança.

Hoje, dominar sistemas, explorar novas soluções, entender automações e aplicar inteligência artificial na rotina financeira deixou de ser diferencial, passou a ser necessidade.

O profissional que cresce é aquele que:

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• Atualiza seus conhecimentos
• Testa novas ferramentas
• Questiona processos antigos
• Usa tecnologia para ganhar eficiência e análise

A combinação é poderosa:

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• Disciplina nos números
• Atualização constante
• Uso inteligente de tecnologia

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Isso muda sua forma de trabalhar.

Você passa a chegar com respostas antes das perguntas. Com análises mais profundas. Com mais segurança nas decisões.

Na área financeira, visibilidade gera confiança. Antecipação gera protagonismo. E atualização constante mantém sua relevância.

Quem antecipa e evolui, ganha espaço.

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Se esse conteúdo faz sentido para você, acompanhe o Fala, Tesoureiro!

Toda semana, reflexões práticas sobre Tesouraria Estratégica, tecnologia e crescimento na carreira financeira.

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De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade

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O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.

Engenharia como fundação, finanças como destino

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Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.

Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.

A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo

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A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.

Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.

Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem

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Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.

O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.

Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes

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Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.

O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.

Resultado contábil não paga conta

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Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.

A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora

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Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a intersecção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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Antifragilidade, gestão por caixa e a arte de liderar quando o barco está no meio da tempestade

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DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.

Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo

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Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.

Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.

Antifragilidade, não resiliência

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Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.

E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.

O capitão no timão durante a tempestade

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Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.

Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."

Empresas quebram crescendo

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Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.

A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.

Cinco porquês e o teste de plausibilidade

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No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?

A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.

O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.

Cada empresa é um terno sob medida

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Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.

E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.

Gestão por caixa — dentro e fora da crise

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A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.

E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Balanço machuca, mas caixa mata: o que significa gerir finanças quando os zeros se multiplicam a cada trimestre

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Empresas têm maior risco de quebrar crescendo do que perdendo negócio. A frase parece contraditória, mas quem já viveu um ambiente de hypergrowth sabe que é a mais pura realidade. Quando tudo está vendendo, o dinheiro novo mascara ineficiências, o ciclo de caixa se estica e a sensação de sucesso anestesia o senso de urgência financeira.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Martin Oberlander — uruguaio radicado no Brasil há mais de 20 anos, com uma carreira que vai de mesa de operações bancárias em Montevidéu à tesouraria da General Motors, passando pelo agronegócio e chegando à liderança financeira da dLocal, uma das maiores fintechs de pagamentos da América Latina, durante seus anos de crescimento mais acelerado.

Da mesa de operações ao mundo real

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Martin começou cedo no mercado financeiro uruguaio. Aos 20 e poucos anos já era chefe de tesouraria de banco, operando câmbio, crédito e títulos num ambiente onde os insumos são commodities financeiras visíveis em tempo real numa tela de Bloomberg. A transição para a economia real — primeiro na GM, depois no agro — trouxe uma complexidade completamente diferente: logística, contratos customizados, ciclos de produção, fornecedores com necessidades específicas. Como ele resume: no banco, o produto vem pronto de fábrica, sem customização. Na economia real, cada negociação é um universo.

A curiosidade foi o motor de cada mudança. Martin se descreve como alguém que precisa entender os drivers de crescimento e rentabilidade de cada segmento onde atua — e virar um especialista no negócio, não apenas na função financeira. Para ele, nos primeiros anos de carreira, dominar o negócio representa 70 a 80% do sucesso de um profissional de finanças.

O choque cultural: Rio da Prata versus Brasil

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Antes de mergulhar no hypergrowth, Martin traz uma reflexão sobre a diferença cultural que mais o impactou como expatriado. No Rio da Prata, discordâncias são resolvidas de forma direta — parece conflito, mas é apenas uma forma mais rápida de chegar a uma solução. No Brasil, a resposta é "sim, beleza" — mas depois não vira. O entregável não chega, e o problema que poderia ter sido antecipado só aparece quando já é tarde.

Não é uma crítica, é uma observação de quem opera entre culturas há décadas. E no contexto de uma empresa em hypergrowth, onde velocidade é tudo, essa diferença cultural tem impacto direto na execução.

Hypergrowth: quando a tesouraria de 5 milhões vira de 1 bilhão em seis meses

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A passagem pela dLocal como country manager trouxe a experiência mais intensa da carreira de Martin. Uma empresa de meios de pagamento em crescimento exponencial, num setor altamente regulado, tecnológico e em constante transformação — acelerado ainda mais pela pandemia, que fez o e-commerce avançar 20 anos em quatro.

Martin destaca três pilares para sobreviver ao hypergrowth. Primeiro, padronização extrema: montar processos replicáveis que permitam a cada área operar de forma independente, como uma orquestra onde cada naipe sabe exatamente o que tocar. Customizações vêm depois, quando há estabilidade. Segundo, neutralidade ao risco: a equipe precisa ser psicologicamente preparada para que o aumento de zeros não gere hesitação. O processo é o mesmo com 5 milhões ou com 1 bilhão. Terceiro, estrutura variável na largada: não assumir alavancagem operacional antes de ter volume estável. Operar no modelo "operou, pagou; não operou, não pagou" até que o custo marginal decrescente justifique custos fixos.

O único assunto que deve ser conservador é caixa

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A frase central do episódio resume a filosofia de Martin para ambientes de alto crescimento: em tudo o mais, pode-se ser agressivo — produto, mercado, expansão geográfica. Mas em caixa, conservadorismo é obrigatório. Sem caixa não há projeto. Balanço machuca, mas caixa mata.

O risco mais perigoso? Não dimensionar corretamente a necessidade de capital ou acreditar que a operação se sustenta sozinha quando não é verdade. E quando os erros começam a se acumular, dois erros nunca fazem um acerto — tudo que pode dar errado geralmente dá.

Regulação como oportunidade — o caso brasileiro

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Martin traz uma perspectiva rica sobre o papel do Banco Central do Brasil na revolução dos pagamentos. O Pix, lançado em novembro de 2020, é hoje um caso de estudo global sendo replicado na Índia, Colômbia, Argentina e até nos Estados Unidos. O Brasil se consolidou como laboratório de inovação financeira — e exportador de talento técnico, com profissionais brasileiros prestando serviço para o mundo inteiro em pagamentos e infraestrutura financeira.

A lição para outros países: mão de obra em tecnologia financeira deixou de ser um non-tradable. Programadores brasileiros competem com qualquer lugar do mundo. E quem tem um pé no Brasil acessa modelos de negócio que vão acontecer em outras geografias dois ou três anos depois.

De liquidez para solvência é imediato

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Martin fecha o episódio com o momento que marcou definitivamente sua compreensão sobre caixa: a crise financeira do Uruguai em 2001-2002. Trabalhando na tesouraria do banco, viu 40 a 50% dos depósitos em moeda estrangeira saírem do país em poucos meses, impulsionados pelo congelamento argentino. Bancos quebraram. A economia boiou. Sem um bailout do FMI e do Tesouro americano, o país teria quebrado.

A lição que ficou: um risco de liquidez se transforma em problema de solvência de forma imediata. E isso vale tanto para um país quanto para uma empresa em hypergrowth que subestimou seu ciclo de caixa.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Do Plano Collor ao Pix: quase 40 anos de transformação na gestão de caixa

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O que acontece quando, da noite para o dia, 80% da liquidez de uma empresa simplesmente desaparece? E o que muda quando, décadas depois, essa mesma empresa pode zerar o caixa às 11 da noite com um Pix?

Neste primeiro episódio do O Caixa é Rei, recebemos Rubens Garcia — profissional com quase 40 anos de trajetória em finanças e tesouraria, ex-Gerente de Tesouraria na Pirelli e uma das vozes mais ativas no desenvolvimento da comunidade de tesoureiros no Brasil. Não é à toa que o chamamos de Professor.

Uma carreira que atravessa todas as eras da tesouraria brasileira

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Garcia começou na década de 80, em banco — o Banco Francês e Brasileiro — numa época de inflação galopante e câmbio regulado. Passou por área técnica de comércio exterior, foi para uma multinacional italiana na área de trading, e ali encontrou a tesouraria. Desde então, nunca mais saiu.

Há algo que ele observa ao longo de décadas: quem entra em tesouraria entre os 20 e 30 anos raramente muda de área. É uma atração difícil de explicar — talvez pela intensidade, talvez pela exigência técnica constante, talvez porque o mundo nunca para de mudar e o tesoureiro precisa acompanhar.

Dois divisores de águas: o fim da hiperinflação e o Pix

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Garcia viveu a hiperinflação de perto. Dois por cento de inflação ao dia. Ativos móveis como reserva de valor. Open market como rotina de sobrevivência. Nesse ambiente, a tesouraria não era apenas importante — era uma questão de vida ou morte para o negócio.

O episódio que mais o marcou não foi 2008, nem a pandemia: foi o Plano Collor, em março de 1990. Um decreto que travou 70 a 80% da liquidez de empresas e pessoas. Garcia estava em banco e presenciou um empresário chorar porque o dinheiro que pagaria salários simplesmente deixou de existir de um dia para o outro. Sem aviso, sem tempo de preparação.

O segundo divisor de águas, décadas depois: o Pix. Para quem foi trader de mesa numa janela de 10h às 16h, com meia hora para o almoço e DOC como único instrumento, a ideia de liquidar operações às 23h50 de uma noite qualquer é revolucionária. O Pix não transformou apenas a tesouraria — acelerou toda a cadeia comercial das empresas.

O profissional brasileiro conhece mais tributário que qualquer par no mundo

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Uma reflexão importante do episódio: o sistema tributário brasileiro consome uma parcela enorme da capacidade técnica dos profissionais de finanças. Não só do tesoureiro — de todas as áreas. Isso deixa menos espaço para desenvolvimento em gestão de caixa, boas práticas e frameworks de tesouraria.

Garcia projeta que esse cenário só deve mudar de verdade após 2033, quando a reforma tributária estiver plenamente implementada e o modelo dual (atual + novo) deixar de existir. Até lá, o profissional brasileiro continuará dividido entre dominar o tributário e aprofundar a gestão de tesouraria.

Concentração bancária: um problema que não é só brasileiro

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Com os cinco maiores bancos concentrando mais de 80% dos ativos, empréstimos e depósitos, o tesoureiro brasileiro opera com opções limitadas. Garcia faz um paralelo com o resto da América Latina — México, Argentina, Chile — e conclui que a concentração é um fenômeno regional, não exclusivo do Brasil.

O impacto prático? Menos competição significa piores condições de funding e aplicação. Nos anos 90, um trader de mesa ligava para 30 ou 40 bancos para cotar aplicações. Hoje, dependendo do porte da empresa, talvez tenha 20 opções — e com restrições de contraparte.

A receita de Garcia para lidar com isso é direta: saia da cadeira. Vá a eventos, tome café, participe de associações como o IBEF ou o IBTC. Relacionamento gera negócio. Quem fica enclausurado dentro da empresa, por mais competente que seja, perde oportunidades que só aparecem fora dela.

FIDCs, duplicata escritural e o ecossistema que não para de evoluir

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O episódio mergulha também na evolução dos instrumentos de crédito — dos antigos factorings aos FIDCs, que começaram em 2004/2005 com Sadia e Telefônica e hoje somam milhares de fundos registrados. Garcia vê esse mercado ainda no início da maturidade, com a duplicata escritural prestes a criar um mercado secundário de recebíveis que pode eliminar fraudes de cessão e reduzir spreads ao longo do tempo.

Somando FIDCs, Pix, interoperabilidade de cartões (desde 2021), startups de soluções financeiras e a chegada da IA, o Brasil se consolida como um dos ecossistemas mais dinâmicos do mundo em infraestrutura de pagamentos e tesouraria — fruto, ironicamente, de décadas convivendo com a complexidade.

O conselho do Professor

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Garcia fecha com duas mensagens simples, herdadas do pai: faça tudo com paixão — porque o entorno percebe. E estude, porque o conhecimento é a única coisa que ninguém pode tirar de você.

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🎧 Ouça o episódio completo no Spotify, YouTube ou na sua plataforma favorita.

O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.

De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil

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A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.

Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.

O custo de errar no Brasil é altíssimo

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Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.

Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.

Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param

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A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:

• Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
• Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.

Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.

ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance

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Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.

Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.

O financeiro como protagonista na cadeia produtiva

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Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.

A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.

O conselho para quem está começando

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José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.

Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.

Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.

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Fala, Tesoureiros!

Checklist prático para começar o ano com o caixa sob controle

Todo início de ano traz o mesmo desafio:

> Metas ambiciosas

> Pressão por resultados

> E um caixa que nem sempre acompanha o discurso

Se você quer começar 2026 com menos sustos e mais previsibilidade, este checklist é o seu ponto de partida.

Checklist do Tesoureiro para iniciar 2026 com controle de caixa

Valide o saldo real de caixa

Antes de planejar, confirme a realidade.

• Saldo bancário x saldo contábil conciliado
• Identifique valores bloqueados ou não disponíveis
• Elimine “caixa fictício”

Atualize o fluxo de caixa projetado

Sem projeção, não há controle.

• Projete no mínimo 13 semanas
• Separe: operacional, financeiro e extraordinário
• Revise premissas (vendas, inadimplência, sazonalidade)

Mapeie compromissos fixos e críticos

Liste tudo que não pode atrasar.

• Folha, impostos, financiamentos
• Contratos recorrentes
• Datas e valores bem definidos

Revise prazos de recebimento

Caixa sofre quando a cobrança falha.

• Analise clientes com maior atraso
• Ajuste política de crédito, se necessário
• Antecipe ações de cobrança preventiva

Reavalie prazos e condições de pagamento

Pagar bem não é pagar antes.

• Negocie prazos com fornecedores estratégicos
• Evite concentração de vencimentos
• Alinhe pagamentos ao ciclo de recebimento

Tenha um plano de contingência

Torça pelo melhor, prepare-se para o pior.

• Defina um nível mínimo de caixa
• Mapeie linhas de crédito disponíveis
• Saiba quando e como acionar

Centralize as informações de caixa

Planilha descentralizada é risco.

• Uma única fonte da verdade
• Atualização diária ou, no mínimo, semanal
• Visibilidade clara para tomada de decisão

Alinhe expectativas com a liderança

Surpresa é o maior inimigo do caixa.

• Compartilhe cenários e riscos
• Explique limites financeiros
• Antecipe impactos das decisões estratégicas

Defina indicadores simples e acionáveis

Não complique.

• Saldo mínimo de caixa
• Prazo médio de recebimento e pagamento
• Necessidade de capital de giro

Crie uma rotina de acompanhamento

Caixa é disciplina, não evento.

• Reunião semanal de caixa
• Revisão mensal de premissas
• Ajustes rápidos, sem apego ao plano inicial

Resumo para o Tesoureiro

Controle de caixa não é sobre ter dinheiro sobrando. É sobre saber quando vai faltar e agir antes.

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Todos os dias eu converso com CFOs, Diretores (as), Gerentes, Coordenadores (as) e Analistas Financeiros. E quase sempre, quando pergunto:

“Quantos dias o fechamento leva para acontecer na sua empresa?”

A resposta é parecida em quase todos os casos:

“Levo de 15 a 20 dias para fechar o mês.”

Agora, pare e pense comigo. Um mês tem, em média, 23 a 24 dias úteis. Isso quer dizer que mais de 80% do tempo da área financeira é consumido em um processo repetitivo, que acontece mês após mês.

E o mais intrigante: muitos profissionais nem sabem exatamente quanto tempo o fechamento leva, porque não sobra tempo nem para medir.

Quando o processo consome a análise

O maior problema não está no fechamento em si, mas no que ele rouba: tempo de análise. O foco vai todo para montar relatórios, cruzar planilhas e conferir dados. E o resultado? Pouco tempo para entender o que os números realmente estão dizendo.

Não é falta de competência. É falta de estrutura, integração e visibilidade.

Enquanto o time luta para “fechar o mês”, o negócio segue avançando e as decisões estratégicas acabam sendo tomadas com base em percepções, não em dados.

O novo papel da Tesouraria

A Tesouraria moderna não pode ser apenas operacional. Com automação, conciliação inteligente e dashboards integrados, é possível encurtar o ciclo de fechamento e transformar informação em decisão.

Quando a liderança tem visibilidade do caixa e dos resultados em tempo real, o fechamento deixa de ser o fim do processo e passa a ser o começo da análise.

A virada de chave

Modernizar o fechamento não é apenas uma questão de eficiência: é libertar o tempo da área financeira para pensar, interpretar e antecipar o que vem pela frente.

Quanto menos tempo gasto “fechando o mês”, mais tempo sobra para abrir o olhar estratégico do negócio.

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Mudança de ERP, nova cultura organizacional, processos reformulados. No meio desse turbilhão, a tesouraria se mantém como o coração financeiro da empresa, garantindo que o caixa continue pulsando com eficiência. O desafio? Equilibrar a implementação de novos sistemas e fluxos em contas a pagar e receber, enquanto a demanda por atendimento interno atinge níveis quase de um call center.

A adaptação a um novo ERP vai muito além de configurações técnicas. Envolve ajustes de parâmetros, testes, alinhamento com múltiplas áreas e, principalmente, a habilidade de manter a comunicação fluindo para que a transição seja a menos impactante possível. No meio disso, há um desejo insaciável de automatizar tudo que for possível – inteligência artificial, RPA, machine learning. Mas essa busca incessante pela automação também traz um paradoxo: a tecnologia avança diariamente e, com ela, a ansiedade de acompanhar cada nova solução que surge.

Enquanto isso, o dia a dia da tesouraria continua. O cenário macroeconômico exige análise constante, as reformas tributárias impõem mudanças, e a cada segundo surgem novas formas de otimizar estratégias financeiras. O manual vai dando lugar ao digital, abrindo espaço para que o time saia do operacional e mergulhe na interpretação de dados, gerando insights estratégicos e apoiando decisões críticas

Tesouraria Estratégica: Além do Controle, a Inteligência

A tesouraria não é apenas uma área que cuida de pagamentos, recebimentos e fluxo de caixa. Ela é o radar financeiro da empresa, antecipando riscos, otimizando recursos e conectando as decisões do presente com a sustentabilidade do futuro. A digitalização não é um fim, mas um meio para algo maior: transformar a tesouraria em um pilar estratégico.

Ao integrar inteligência de dados, gestão de riscos e automação, a tesouraria passa de um centro operacional para um núcleo de inteligência financeira. Isso significa não apenas reagir às oscilações do mercado, mas antecipá-las. Não apenas administrar o caixa, mas potencializar os recursos para gerar valor real.

E, no centro de tudo isso, está o tesoureiro. Um profissional que equilibra números e estratégia, que lida com desafios diários e transforma complexidade em oportunidade. Que entende que tecnologia é uma aliada, mas que a verdadeira revolução está no capital humano, na capacidade de pensar, inovar e liderar a evolução financeira da empresa.

O Desafio de Integrar a Tesouraria à Cultura da Empresa

Mais do que implementar processos e tecnologias, um dos grandes desafios da tesouraria é inserir sua mentalidade dentro da cultura da empresa. Muitas vezes vista apenas como um centro de controle financeiro, a tesouraria precisa se posicionar como um agente estratégico, influenciando decisões de negócio e garantindo que a disciplina financeira seja um valor compartilhado por todas as áreas.

Isso exige um trabalho constante de evangelização interna, promovendo a conscientização sobre a importância do fluxo de caixa, da gestão eficiente de capital e do impacto das decisões financeiras em longo prazo. Quando bem integrada, a tesouraria se torna um parceiro essencial para todas as áreas, ajudando a transformar a cultura corporativa em uma mentalidade de eficiência, previsibilidade e crescimento sustentável.

Afinal, a tesouraria não é apenas uma função – é um ecossistema vivo, dinâmico e essencial para o crescimento sustentável do negócio.

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Fala, Tesoureiros!

Quando falamos em fluxo de caixa projetado, muita gente associa apenas a uma planilha de entradas e saídas futuras. Mas na prática, ele é muito mais que isso: é um mapa estratégico, que ajuda a empresa a antecipar riscos, se preparar para oportunidades e evitar surpresas desagradáveis no caminho.

Afinal, quem domina projeções de caixa, domina o futuro financeiro da empresa.

Por que o Fluxo de Caixa Projetado é essencial?

• Visão antecipada da liquidez → garante que a empresa saiba se terá recursos suficientes para honrar compromissos.
• Tomada de decisão mais segura → apoiar investimentos, negociações com fornecedores ou captações de crédito.
• Gestão de riscos → prever gargalos de caixa e se proteger de juros altos ou emergências financeiras.
• Governança → demonstra maturidade financeira para conselhos, investidores e bancos.

Como criar cenários realistas

O segredo está em equilibrar dados históricos com variáveis futuras. Eis as etapas principais:

1. Base histórica confiável ➝ Use dados de recebimentos e pagamentos passados como ponto de partida.
2. Projeção de receitas ➝ Considere prazos médios de clientes, sazonalidades e possíveis atrasos.
3. Projeção de despesas ➝ Inclua despesas fixas, variáveis e compromissos financeiros (juros, empréstimos, tributos).
4. Cenários múltiplos ➝ Realista (base principal), Pessimista (atrasos em recebimentos, aumento de custos) e Otimista (recebimentos antecipados, crescimento em vendas).
5. Atualização contínua ➝ O fluxo não pode ser estático. Precisa ser revisado semanalmente ou diariamente, dependendo do porte da empresa.

Boas práticas de Tesouraria

> Automatizar a coleta de dados bancários e do ERP.

> Integrar projeções de câmbio, crédito e investimentos.

> Medir a acuracidade: comparar projeção x realizado.

> Criar dashboards que deem visibilidade clara para diretoria e áreas correlatas.

Conclusão

O fluxo de caixa projetado não é apenas uma previsão. É um instrumento de estratégia que conecta operações financeiras ao planejamento da empresa.

Empresas que constroem cenários realistas conseguem reduzir riscos, aproveitar oportunidades e tomar decisões mais inteligentes.

E você, Tesoureiro: como a sua empresa faz hoje o fluxo de caixa projetado? Usa planilha, ERP ou já conta com soluções automatizadas?

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Fala, Tesoureiros!

Durante muito tempo, a gestão de caixa foi vista apenas como controle de entradas e saídas, algo operacional para garantir que as contas do dia estivessem pagas. Mas o cenário mudou: hoje, o caixa é um ativo estratégico, capaz de sustentar decisões de investimento, reduzir riscos e até gerar vantagem competitiva.

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Do Controle à Estratégia

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> Antes: registrar movimentos, conferir extratos, fechar o dia.

> Agora: analisar cenários, antecipar riscos de liquidez, apoiar a tomada de decisão da diretoria.

Ou seja, o caixa deixou de ser apenas um “espelho do passado” para se tornar um radar de futuro.

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Por que a Gestão de Caixa é Estratégica

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• Visão de curto e longo prazo → garante liquidez imediata e planejamento de médio prazo.
• Redução de riscos financeiros → evita surpresas com juros, câmbio e prazos de clientes.
• Eficiência na alocação de recursos → permite investir com segurança e capturar oportunidades.
• Confiabilidade para stakeholders → demonstra governança e fortalece a relação com bancos e investidores.
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Boas Práticas para uma Gestão Estratégica do Caixa

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1. Centralizar informações financeiras → integrar bancos, ERP e relatórios em um único ambiente.
2. Projetar cenários de fluxo de caixa → base pessimista, realista e otimista.
3. Automatizar rotinas → menos tempo em operação, mais tempo em análise.
4. Criar indicadores de liquidez → ex.: saldo projetado x saldo real, % de acuracidade nas previsões.
5. Dar visibilidade para a gestão → dashboards e relatórios claros para diretoria e áreas correlatas.

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Conclusão

A gestão de caixa deixou de ser apenas um “controle operacional” para se tornar um pilar estratégico da tesouraria moderna. Quando bem estruturada, ela conecta liquidez, estratégia e governança, ajudando empresas a tomarem decisões mais seguras e rentáveis.

E você, já enxerga o caixa como um radar estratégico ou ainda como uma simples rotina de controle?

Comenta aqui! Vamos trocar experiências e boas práticas para construir um futuro onde a Tesouraria atua como um verdadeiro parceiro estratégico, impulsionando o sucesso do negócio.

Intro

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Sou um profissional de extensa carreira em Tesourarias de Multinacionais, nacionais, startups e Consultorias de Estratégia, com MBA na Universidade de Chicago (Booth). Com 20 anos de experiência em Finanças Corporativa em empresas americanas, com experiência Global e tendo liderado times na América Latina, na Ásia e projets de Trabalho com times na Europa/EUA, tenho o prazer de dizer que tenho uma perspectiva realmente global e com alguma quilometragem gasta por aí.

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Nesse artigo, compartilho a visão de como podemos montar um time de Tesouraria que atinja uma Classe de Performance Mundial e focada em Alta Performance. Esse conceito pode ser aplicado tanto em empresas multinacionais, como empresas nacionais e focadas na atuação pelo Brasil. Na figura 1 abaixo, trago os principais pilares para a formação de um time de Tesouraria altamente eficaz, ou seja, um custo de operação baixo em relação ao faturamento da empresa, bem como contribuição aos resultados e execução da estratégia do Negócio.

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Por que cada um dos pilares é importante, em termos de eficiência e performance financeira para a empresa? Exponho por que cada um dos pilares faz parte dessa estratégia de alta eficiência:

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Os 5 Pilares Para Performance de uma Tesouraria em Classe Mundial

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Produtividade e Performance

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Os conceitos de simplificação, padronização e centralização remotam a estratégias do Sistema Lean, baseado no Método Toyota de Produção. A simplificação dos processos trará benefícos de redução de complexidade e minimização de erros. A padronização de processos significa mais um passo com vistas à otimização da organização. Como exemplo, a gestão de Caixa em um país pode ser padronizada (com simplificações) a de outro país, uma vez que entrada de caixa e saída de caixa no final resultam em planejamento da Liquidez de uma Companhia. Assim, a gestão de Caixa no Brasil pode ser comparada à Gestão de Caixa no México, ainda que em algum processo específico não haja processos similares (ex: pagamento de impostos municipais). Com simplificação, padronização e algum grau de abstração, avaliamos que processos de Tesouraria são similares, que podem levar a uma Centralização, onde não precisamos de uma Tesouraria em cada filial, mas uma única na matriz que pode atender a todos os Estados do Brasil. Similarmente, uma Tesouraria Centralizada na Costa Rica, que atende todos os países das Américas do Sul, Central e do Norte, trazendo eficiência e redução de custos operacionais

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Sistema de Gestāo de Tesouraria

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Com a recente inovação e melhorias de processos de sistemas, a gestão de caixa através da utilização de sistemas de ERP e AI se tornaram chave para o sucesso de uma Tesouraria Classe Mundial. A função básica de uma Tesouraria é a Gestão de Caixa. E isso significa todas as implicações que eficiência determina: economia de gastos de juros, por contas garantidas, cheques especiais, bem como o foco em rentabilidede de Juros. O cenário atual de alta de juros deixa esse tópico ainda mais em voga. Uma Tesouraria eficiente traz retornos sustentáveis e altos junto a instituições financeiras, sem trazer por isso aumento ao risco de Liquidez de uma empresa. O foco da Tesouraria é garantir que a Companhia tenha recursos para honrar os seus compromissos com credores, investidores e demais stakeholders. O uso de ferramentas que tenham a integração com os ERPs de pagamentos, com as instituições financeiras e que auxiliem a Tomada de Decisões é chave para o sucesso de um Tesoureiro de Primeira Classe, levando a uma Tesouraria de Classe Mundial.

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Gestāo do Capital de Giro

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O cenário da Economia Mundial hoje traz diversos incentivos para a implementação de uma Tesouraria Estratégica, parceira integral do Negócio para o atingimento de resultados que alavanquem o retorno dos investidores. E a gestão do Ciclo de Caixa é um dos pilares para a obtenção de resultados acima da média. Diminuir o Prazo Médio de Recebimento, Aumentar o Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores e o Giro do Estoque são métricas-chave para a liberação de valor para a Organização. Durante a crise de COVID, os bancos restringiram as linhas de empréstimo e financiamento às empresas e a gestão do Capital de Giro se tornou essencial para a geração de Caixa das empresas. O cuidado que é necessário para a avaliação de incremento de prazos, antecipações a fornedores ou antecipação de compras para obtenção de descontos precisam ser avaliadas com muitos critérios. A implementação de programas de financiamento de vendas (Vendor) e programas de aumento de prazo (Risco Sacado, utilizadndo regras de mercado e contábeis, não como pelas Americanas) são essenciais e podem liberar e gerar bastante recursos para a empresa, que podem ser aplicados em novos investimentos e negócios da empresa. A gestão de estoque precisa estar associada à receita e lucro como objetivos, para gerar lucro para a empresa, exclusivamente.

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Relaçōes bancárias sustentáveis

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Os bancos não são competidores, muito menos inimigos do seu negócio. Se usados de maneira sustentável para apoiar o crescimento do negócio, podem ajudar a sua eficiência. Bancos podem servir como apoio à centralização e integração de informações. Um banco que esteja presente em todos os países de uma região (ou estados de um país) servem exatamente como uma alavanca para a eficiência do negócio. Ter mais de um banco, com mais de uma conta corrente significa necessidade de cobertura de caixa, tempo para relacionamento e reuniões, demandas para Controles Internos, auditorias. Para isso, a diminuição e fechamento irrascível de parceiros desnecessários tem de ser um foco absoluto da Tesouraria de Classe Mundial. A cada 3-4 anos, é preciso conduzir uma revisão da Estrutura de contas, serviços e parceiros para alinhar as necessidades do negócio à oferta de serviços disponíveis no Mercado. E a eliminação de parceiros desnecessários tem de ser o foco do Tesoureiro. Se um banco não oferece linhas de crédito, produtos de investimento ou serviços diferenciados não merece estar em seu rol de parceiros estratégicos.

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Time Classe A

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O time de Tesouraria é um Parceiro Integral da Performance ao Negócio, provendo recursos para compras de Ativos, Pesquisa e Desenvolvimento, bem como avaliar a geração de Caixa do negócio, eventuais coberturas e suporte à performance das atividades Corporativas. Para isso, um time de alta performance é vital para o sucesso de uma Organização de Tesouraria de Classe Mundial. Os membros do time precisam ter tanto o entendimento local e regional, bem como o expertise de processos para a otimização, padronização e simplificação, em que guias de processos funcionais serão emitidas para que outros sub-times da organização global (ou do país, em caso de diversos estados) possam fazer uso para melhor rendimento e alta performance, otimizando diferentes área ou empresas do grupo, com vistas ao resultado e performance geral da empresa.

No cenário dinâmico e desafiador das finanças corporativas, a gestão eficiente e precisa do fluxo de caixa deixou de ser apenas uma necessidade, tornou-se um diferencial estratégico. Um fluxo de caixa bem elaborado não é apenas um retrato da realidade financeira da empresa, ele se torna um guia essencial para tomadas de decisão ágeis e assertivas.

Neste artigo, exploraremos o fluxo de caixa pelo método direto, abordando desde as principais fontes de dados e a estruturação do plano de contas até o papel indispensável da tecnologia. Além disso, destacaremos como o tesoureiro pode atuar de forma estratégica ao aliar sua expertise com o suporte de parceiros tecnológicos.

A Importância do Tesoureiro como Estrategista

Em muitas empresas, o trabalho da tesouraria ainda é dificultado por planilhas desconexas, controles paralelos e informações fragmentadas. Nesse contexto, o papel do tesoureiro vai muito além de uma função operacional, ele se torna o responsável por organizar, consolidar e transformar esses dados em um fluxo de caixa que reflita fielmente a realidade da empresa e, simultaneamente, sirva como base para projeções financeiras estratégicas.
No entanto, para atingir esse nível de excelência, o tesoureiro precisa dominar tanto o conhecimento técnico quanto as ferramentas disponíveis no mercado. É aqui que a tecnologia entra como aliada indispensável, permitindo maior eficiência e precisão. Soluções como SQL, Power Query e ERPs modernizam a coleta, análise e apresentação dos dados, ampliando o impacto estratégico da tesouraria.

Passos para Construir um Fluxo de Caixa Estratégico

• Identificação e Integração de Fontes de Dados:
  
  A primeira etapa na construção de um fluxo de caixa eficiente é identificar as fontes de dados. Idealmente, essas informações vêm de sistemas ERP, onde já estão organizadas e conciliadas. No entanto, a realidade nem sempre é ideal, muitas empresas operam com múltiplos sistemas, gerenciam diversas unidades de negócio ou grupos empresariais, o que torna o processo mais complexo.Nesse cenário, o engajamento de parceiros tecnológicos especializados pode ser a chave para integrar diferentes bases de dados de forma eficiente. Uma equipe de TI interna ou um fornecedor estratégico pode ajudar a conectar sistemas diretamente a ferramentas como Excel, automatizando processos manuais e reduzindo erros. A colaboração entre o tesoureiro e esses parceiros cria uma base sólida para um fluxo de caixa confiável.
  
  
• Engajamento de Toda a Organização:
  
  O fluxo de caixa reflete todas as atividades da empresa, o que exige a colaboração de diferentes áreas, como contas a pagar, contas a receber, operações, fiscal, logística e RH. Para garantir um retrato completo e preciso, o tesoureiro deve construir um relacionamento de proximidade com essas áreas, estabelecendo canais abertos de comunicação. Esse engajamento ajuda a captar informações de forma ágil e minimiza inconsistências nos dados.
  
  
• Estruturação do Plano de Contas da Tesouraria:
  
  Uma vez que as fontes de dados estão claras, é hora de estruturar o plano de contas da tesouraria. Aqui, a simplicidade é o segredo, um plano de contas claro, objetivo e sem redundâncias facilita a classificação das transações. Evite contas excessivamente detalhadas ou com nomes semelhantes, pois isso pode gerar confusão e comprometer a precisão do fluxo de caixa. Um plano bem elaborado é a base para um trabalho mais ágil e estratégico.

A Essência do Fluxo de Caixa Direto

O método direto permite detalhar transações financeiras de forma clara e objetiva, classificando-as em três categorias principais:

• Operacionais: Refletem as atividades diárias da empresa, como pagamentos a fornecedores, salários, impostos e recebimentos de clientes.
• Investimentos: Envolvem aquisições de ativos, vendas de equipamentos ou participação em outras empresas, destacando decisões voltadas para o crescimento de longo prazo.
• Financiamento: Incluem captação de empréstimos, aportes de sócios e pagamento de financiamentos ou dividendos, impactando diretamente a estrutura de capital.

Essas categorias oferecem um retrato completo das movimentações financeiras, permitindo uma análise profunda e a identificação de oportunidades ou desafios futuros.

A Tecnologia Como Pilar Estratégico

A utilização de ferramentas tecnológicas transforma o fluxo de caixa em uma verdadeira ferramenta de gestão estratégica. Sistemas de gestão de tesouraria, como a Datanomik por exemplo, permitem não apenas consolidar dados, mas também apresentá-los de forma lógica e visualmente atraente. Além disso, tecnologias emergentes como automação e inteligência artificial podem prever tendências e identificar padrões, dando ainda mais poder ao tesoureiro.

Após consolidar os dados e estruturá-los, é essencial apresentar as informações de forma lógica, utilizando storytelling para contar a "história" do período analisado. Essa abordagem não apenas facilita o entendimento, mas também reforça o papel do tesoureiro como um estrategista capaz de conectar números a decisões de impacto.

O fluxo de caixa direto, quando bem estruturado, se torna muito mais do que uma ferramenta operacional: ele é um instrumento estratégico que conecta as finanças ao planejamento corporativo. Para alcançar esse nível de maturidade, é imprescindível que o tesoureiro combine sua visão analítica com o suporte de parceiros tecnológicos qualificados, garantindo que os dados sejam precisos, integrados e acionáveis.

Neste ambiente de constantes mudanças, o tesoureiro moderno não apenas administra fluxos financeiros, mas também guia decisões estratégicas que impulsionam o crescimento da empresa. E você, está pronto para transformar o fluxo de caixa da sua empresa em um diferencial competitivo? Compartilhe suas experiências e desafios nos comentários!

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