Entre Tesoureiros | Datanomik

Search in Among Treasurers

6 min

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29.05.2026

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2° Workshop IA na tesouraria

Além da tesouraria: como o caixa prepara o líder de finanças

Além da tesouraria: como o caixa prepara o líder de finanças

Neste episódio, Roberto Toffano, fala sobre o que a tesouraria ensina e o que ela não ensina a quem quer liderar finanças de forma mais ampla.

Há uma frase que atravessa toda a conversa com Roberto Toffano e que poderia muito bem servir de epígrafe para qualquer profissional de finanças: não queira saber um pouquinho de tudo. A provocação, dita quase no fim do episódio, resume a filosofia de carreira de um executivo que construiu trajetória em empresas como Itaú, Usiminas e, hoje, Stellantis Locadora, atravessando setores tão distintos quanto mineração, siderurgia, logística e automotivo.

Carioca aminerado em Belo Horizonte, Toffano conversa com Douglas Oliveira sobre o que aprendeu ao migrar de uma cadeira historicamente associada ao caixa, ao câmbio e à dívida para uma posição financeira mais generalista, com responsabilidade sobre o resultado da companhia. O fio condutor do episódio é a transição — nem sempre óbvia, raramente fácil — entre ser um especialista de tesouraria e assumir o papel de líder financeiro de um negócio.

O resultado é uma conversa densa sobre formação, relacionamento, gestão de risco e, principalmente, sobre o que diferencia o profissional que cresce daquele que estaciona na profundidade do próprio dia a dia.

A mesa como porta de entrada — e o tecniquês como armadilha

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Toffano começou em finanças quase por acaso. Veio do comercial de varejo do Itaú, onde aprendeu que cada cliente é único e que finanças, no fundo, é relacionamento. O trainee na Usiminas o levou para a mesa de operações, onde passou um tempo significativo operando câmbio, derivativos e aplicações.

É um caminho que se repete entre tesoureiros experientes — e Toffano explica por quê. A mesa entrega uma visão de risco difícil de conseguir em outro lugar: câmbio, commodities, juros, exposição a instituições financeiras. Para quem vai trabalhar com tesouraria corporativa, é um laboratório de variáveis que afetam o caixa em tempo real.

Mas há uma contrapartida pouco discutida. O tecniquês, alerta ele, pode se tornar uma barreira. Falar de NDF, swap e cupom cambial é parte do ofício, mas o profissional que não traduz isso para as demais áreas perde capacidade de influenciar o negócio. A mesa forma, mas também isola — e cabe ao tesoureiro fazer a ponte.

De cadeia de valor a cadeia de aprendizado

‍

Olhando para trás, Toffano percebe que seus setores foram um acaso geográfico transformado em complementaridade rara. Mineração, siderurgia, logística e, agora, automotivo: a cadeia de valor inteira, vista pelos olhos da tesouraria.

Cada elo trouxe um risco específico. O preço do minério. O combustível na logística. O efeito de tudo isso na produção de um veículo. Para um profissional de finanças, ter atravessado essa cadeia é mais do que currículo — é um mapa mental sobre como o dinheiro circula entre setores, como as variáveis macro se traduzem em decisões de capital de giro e como uma multinacional gerencia risco em diferentes camadas da cadeia produtiva.

É também o tipo de bagagem que dá densidade à conversa quando o assunto deixa de ser tesouraria e passa a ser estratégia financeira.

Mestrado profissional: por que sair da bolha das finanças

‍

A escolha de Toffano por um mestrado profissional na Fundação Dom Cabral, em vez de um programa tradicional em finanças, soa contraintuitiva — e é justamente esse o ponto. Depois de anos com CFOs, diretores e gerentes como professores informais dentro das empresas, ele buscou algo diferente: ampliar a visão para liderança, estratégia, finanças verdes, agenda social.

Há também uma reflexão importante sobre o timing dessas decisões. Fazer um MBA aos 26 anos, recém-formado, com pouca bagagem para criticar o que se aprende, entrega menos valor do que esperar a maturidade profissional. Quem já tem espinha dorsal de carreira chega à sala de aula com perguntas reais, casos vividos e capacidade de testar conceitos contra a própria experiência.

Toffano e Douglas convergem nesse ponto: o título importa menos que o conhecimento. E o conhecimento, para gerar retorno, precisa encontrar um profissional preparado para absorvê-lo.

A tesouraria como área do "como", não do "não"

‍

Um dos momentos mais provocadores do episódio é quando Toffano contesta um estereótipo conhecido: o de que finanças é a área do não. Pior — o de que a tesouraria é a área que freia.

A inversão que ele defende é simples e poderosa. Em vez de bloquear, a tesouraria deveria responder ao "como". Como financiar a compra do novo equipamento? Como estruturar o capital para um projeto que vai gerar resultado por dez anos? Como casar custo de capital com potencial de retorno do ativo?

Essa cabeça de business partner — termo que ele credita ao colega Paulo Oliveira — muda completamente a relação com áreas comerciais, de marketing e operações. O tesoureiro deixa de ser o guardião do orçamento e passa a ser o arquiteto financeiro do crescimento. É uma mudança de postura que exige comunicação, abertura e disposição para entrar no negócio em vez de se proteger atrás do tecniquês.

O que falta ao tesoureiro virar CFO

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Quando Douglas pergunta o que Toffano não sabia antes de assumir uma posição mais generalista, a resposta é honesta: não sabia que planejamento financeiro era tão interessante, nem que contabilidade era tão profunda. O reconhecimento traz uma lição embutida.

A kriptonita do tesoureiro, segundo ele, é o risco de mercado — não o risco de mercado financeiro, com o qual o tesoureiro convive diariamente, mas o risco setorial, o risco do negócio em si. Quem passa a vida olhando câmbio, juros e commodities pode subestimar variáveis operacionais, comerciais ou regulatórias que decidem o futuro da companhia.

É um ponto delicado porque a rotina da tesouraria é absorvente. O volume de operações, a velocidade das decisões e a necessidade de resposta imediata podem aprisionar o profissional numa lente de curto prazo. E é justamente essa lente que precisa ser ampliada quando se assume a cadeira do resultado.

Toffano e Douglas convergem ainda em uma outra observação. O profissional de tesouraria tende a uma rotatividade menor do que os de FP&A e controladoria — talvez justamente porque olha menos para fora. Menos exposição, menos oportunidades. A receita de saída, então, é deliberada: ser intencional, vocalizar o desejo de transição, buscar exposição.

Relacionamento bancário com método — não com glamour

‍

Há um trecho do episódio que merece destaque para qualquer profissional de tesouraria, em qualquer porte de empresa. Toffano insiste que o relacionamento bancário é, sim, glamouroso — e isso é parte da sedução perigosa. Sentar com um banco para fazer um negócio de um ano é fácil. Construir um relacionamento que sobreviva a três, cinco, dez anos exige outra coisa.

Exige método. Exige enviar balanço, marcar café, mostrar a operação ao analista de crédito, dar visibilidade ao officer quando não há nada para pedir. Exige construir confiança nas pequenas coisas, para que ela esteja disponível nos momentos difíceis. Para empresas de médio porte que ainda não acessam o mercado de capitais, esse é um diferencial competitivo silencioso — e barato.

Douglas reforça com uma confissão de orgulho: tem officers com quem trabalha há dez anos, em empresas que nem existem mais. O ponto é o mesmo. Relacionamento é ativo, e ativo precisa ser cuidado com disciplina.

O caixa decide — e a pandemia provou

Quando perguntado sobre o momento em que percebeu que o caixa, no fim, é o que decide tudo, Toffano não hesita. A pandemia. Foi ali, com mecanismos de colchão de liquidez, revolving credit facilities e relacionamento de crédito bem construído, que a tesouraria mostrou para que serve. Empregos foram preservados, negócios continuaram de pé, e tudo aquilo que parecia teoria virou prática urgente.

É o tipo de aprendizado que não cabe num MBA. É a confirmação de que tesouraria bem feita não é despesa — é seguro. E que o profissional que entende isso carrega, para qualquer cadeira futura, uma sensibilidade que CFOs vindos exclusivamente de controladoria ou FP&A talvez precisem aprender no susto.

Profundidade como projeto de carreira

‍

O fechamento do episódio é quase um manifesto. Toffano olha para a geração que está chegando — ansiosa, exposta à inteligência artificial, tentada por respostas rápidas — e oferece um conselho contraintuitivo: especialize-se. Não queira saber um pouco de tudo. Encontre algo que faça o olho brilhar e vá fundo.

A IA, segundo ele, é poderosa, mas sedutora. Pode entregar uma falsa profundidade, uma resposta que parece completa mas não sustenta cinco porquês de pressão. O profissional que delega o raciocínio perde a capacidade crítica. O que usa como ferramenta de produtividade, ganha alavancagem.

Não ser raso, no fim, é o que separa o profissional que cresce do que estaciona. E talvez seja essa a melhor síntese da conversa: a tesouraria pode até ser a escola, mas é a profundidade — técnica, relacional, de risco e de negócio — que define quem chega ao topo.

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🎧 Ouça o episódio completo:

▶️ YouTube · 🎧 Spotify ·

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Workshop - IA na tesouraria

Neste workshop, exploramos como aplicar IA na tesouraria. Não como tendência, mas como ferramenta prática no dia a dia

Em 14 de maio, uma sala cheia de tesoureiros parou para fazer uma pergunta que ainda não cabe em nenhuma planilha: o que acontece quando a inteligência artificial encontra o caixa?
Allan Andrade conduziu duas horas de conversa honesta e prática. Sem slides genéricos, sem promessas de "transformação digital". Apenas demonstrações reais de como a IA já está mudando a rotina da tesouraria — do operacional ao estratégico.

Este é o recap do que rolou. Mas o vídeo completo é onde mora o valor.

O ponto de partida: segurança antes de produtividade

Antes de qualquer prompt, Allan deixou claro: usar IA em tesouraria exige cuidado com dados. A recomendação foi direta — trabalhar sempre com dados fictícios (CNPJs, valores) em testes e alinhar o uso com os times de governança e tecnologia da empresa.

A versão corporativa do Claude entrega capacidade de tokens muito superior à versão gratuita, e essa distinção é fundamental para quem quer rodar análises de fluxo de caixa de verdade.

Memória e Skills: o que separa um chatbot de uma ferramenta de trabalho

Um dos pontos mais importantes do workshop: IA sem configuração responde diferente a cada pergunta. Para padronizar análises de tesouraria, é preciso configurar memória e habilidades específicas (skills).

É a diferença entre perguntar e ter uma resposta confiável.

Os 6 casos práticos demonstrados ao vivo‍

1. Análise de fluxo de caixa com recomendações estratégicas:

‍Allan rodou uma simulação que identificou crescimento de 92% no período, analisou liquidez diária e gerou plano de ação dia a dia para julho: adiar CapEx discricionário, antecipar recebimentos e estruturar linha de crédito pré-aprovada.

2. Teste de estresse em 3 cenários:

‍Queda de 20% nas entradas. Aumento de 15% nas saídas. Atraso médio de 10 dias nos recebimentos. Nenhum cenário gerou saldo negativo em 90 dias — mas o primeiro consumiu 30 mil de caixa. A IA mostrou exatamente onde estava o ponto de ruptura.

3. Conciliação bancária automatizada:

‍27 lançamentos em 4 bancos, classificados em receitas, despesas operacionais, financeiras e investimentos. O sistema ainda detectou inconsistências — como lançamentos duplicados em datas distintas para o mesmo cliente — e sinalizou itens sem identificação de contraparte.

4. Análise de desvio: realizado vs. orçado:

‍Desvio anual de 10%. As recomendações que saíram da análise foram cirúrgicas: orçamento base zero em vez de ajustes percentuais, investigar queda de receita por cliente em vez de por linha, renegociar com fornecedores antes da folha, gatilho de revisão mensal em 5% e reavaliar política de dividendos.

5. Modelagem de dívida com estrutura de Swap:

‍Captação de 1 milhão de euros, taxa de 3,16% ao ano, 8 parcelas fixas de 180 dias. Modelagem completa de swap com taxa pré de 12,73% e contraparte JP Morgan. Custo efetivo e duration calculados a partir dos parâmetros negociados — sem precisar ler contratos completos.

6. Resumo executivo automático para a diretoria:

‍Encerrou-se 2025 com 4 milhões em caixa, 3,2 abaixo do orçado, com queda de 9% nas receitas. As recomendações que a IA gerou para o board: renegociar com top 10 fornecedores com meta de redução de 4%, cortar 8% em despesas administrativas e marketing, reavaliar política de dividendos. Projeção de recuperação de 78 mil no cenário moderado para 2026.

O que fica

A tesouraria não precisa de mais ferramentas. Precisa de mais lentes.

O que Allan demonstrou não foi mágica. Foi processo: dados estruturados, prompts bem desenhados, contexto configurado. Cada caso prático representou horas (ou dias) de trabalho operacional que viraram minutos de análise estratégica.

E ainda há muito mais — a conversa completa, os prompts em ação, as perguntas da sala, as respostas que só fazem sentido vendo o passo a passo.

E a conversa continua

A comunidade Entre Tesoureiros tem um grupo de WhatsApp ativo onde tesoureiros estão trocando referências, dúvidas e prompts em tempo real. Esse foi só o primeiro workshope o começo de muitos.

Entrar na comunidade
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Obrigado ao Allan Andrade pela condução e à AFP Brasil pela parceria.

The Treasurer's Voice

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Além da tesouraria: como o caixa prepara o líder de finanças

Por

Há uma frase que atravessa toda a conversa com Roberto Toffano e que poderia muito bem servir de epígrafe para qualquer profissional de finanças: não queira saber um pouquinho de tudo. A provocação, dita quase no fim do episódio, resume a filosofia de carreira de um executivo que construiu trajetória em empresas como Itaú, Usiminas e, hoje, Stellantis Locadora, atravessando setores tão distintos quanto mineração, siderurgia, logística e automotivo.

Carioca aminerado em Belo Horizonte, Toffano conversa com Douglas Oliveira sobre o que aprendeu ao migrar de uma cadeira historicamente associada ao caixa, ao câmbio e à dívida para uma posição financeira mais generalista, com responsabilidade sobre o resultado da companhia. O fio condutor do episódio é a transição — nem sempre óbvia, raramente fácil — entre ser um especialista de tesouraria e assumir o papel de líder financeiro de um negócio.

O resultado é uma conversa densa sobre formação, relacionamento, gestão de risco e, principalmente, sobre o que diferencia o profissional que cresce daquele que estaciona na profundidade do próprio dia a dia.

A mesa como porta de entrada — e o tecniquês como armadilha

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Toffano começou em finanças quase por acaso. Veio do comercial de varejo do Itaú, onde aprendeu que cada cliente é único e que finanças, no fundo, é relacionamento. O trainee na Usiminas o levou para a mesa de operações, onde passou um tempo significativo operando câmbio, derivativos e aplicações.

É um caminho que se repete entre tesoureiros experientes — e Toffano explica por quê. A mesa entrega uma visão de risco difícil de conseguir em outro lugar: câmbio, commodities, juros, exposição a instituições financeiras. Para quem vai trabalhar com tesouraria corporativa, é um laboratório de variáveis que afetam o caixa em tempo real.

Mas há uma contrapartida pouco discutida. O tecniquês, alerta ele, pode se tornar uma barreira. Falar de NDF, swap e cupom cambial é parte do ofício, mas o profissional que não traduz isso para as demais áreas perde capacidade de influenciar o negócio. A mesa forma, mas também isola — e cabe ao tesoureiro fazer a ponte.

De cadeia de valor a cadeia de aprendizado

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Olhando para trás, Toffano percebe que seus setores foram um acaso geográfico transformado em complementaridade rara. Mineração, siderurgia, logística e, agora, automotivo: a cadeia de valor inteira, vista pelos olhos da tesouraria.

Cada elo trouxe um risco específico. O preço do minério. O combustível na logística. O efeito de tudo isso na produção de um veículo. Para um profissional de finanças, ter atravessado essa cadeia é mais do que currículo — é um mapa mental sobre como o dinheiro circula entre setores, como as variáveis macro se traduzem em decisões de capital de giro e como uma multinacional gerencia risco em diferentes camadas da cadeia produtiva.

É também o tipo de bagagem que dá densidade à conversa quando o assunto deixa de ser tesouraria e passa a ser estratégia financeira.

Mestrado profissional: por que sair da bolha das finanças

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A escolha de Toffano por um mestrado profissional na Fundação Dom Cabral, em vez de um programa tradicional em finanças, soa contraintuitiva — e é justamente esse o ponto. Depois de anos com CFOs, diretores e gerentes como professores informais dentro das empresas, ele buscou algo diferente: ampliar a visão para liderança, estratégia, finanças verdes, agenda social.

Há também uma reflexão importante sobre o timing dessas decisões. Fazer um MBA aos 26 anos, recém-formado, com pouca bagagem para criticar o que se aprende, entrega menos valor do que esperar a maturidade profissional. Quem já tem espinha dorsal de carreira chega à sala de aula com perguntas reais, casos vividos e capacidade de testar conceitos contra a própria experiência.

Toffano e Douglas convergem nesse ponto: o título importa menos que o conhecimento. E o conhecimento, para gerar retorno, precisa encontrar um profissional preparado para absorvê-lo.

A tesouraria como área do "como", não do "não"

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Um dos momentos mais provocadores do episódio é quando Toffano contesta um estereótipo conhecido: o de que finanças é a área do não. Pior — o de que a tesouraria é a área que freia.

A inversão que ele defende é simples e poderosa. Em vez de bloquear, a tesouraria deveria responder ao "como". Como financiar a compra do novo equipamento? Como estruturar o capital para um projeto que vai gerar resultado por dez anos? Como casar custo de capital com potencial de retorno do ativo?

Essa cabeça de business partner — termo que ele credita ao colega Paulo Oliveira — muda completamente a relação com áreas comerciais, de marketing e operações. O tesoureiro deixa de ser o guardião do orçamento e passa a ser o arquiteto financeiro do crescimento. É uma mudança de postura que exige comunicação, abertura e disposição para entrar no negócio em vez de se proteger atrás do tecniquês.

O que falta ao tesoureiro virar CFO

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Quando Douglas pergunta o que Toffano não sabia antes de assumir uma posição mais generalista, a resposta é honesta: não sabia que planejamento financeiro era tão interessante, nem que contabilidade era tão profunda. O reconhecimento traz uma lição embutida.

A kriptonita do tesoureiro, segundo ele, é o risco de mercado — não o risco de mercado financeiro, com o qual o tesoureiro convive diariamente, mas o risco setorial, o risco do negócio em si. Quem passa a vida olhando câmbio, juros e commodities pode subestimar variáveis operacionais, comerciais ou regulatórias que decidem o futuro da companhia.

É um ponto delicado porque a rotina da tesouraria é absorvente. O volume de operações, a velocidade das decisões e a necessidade de resposta imediata podem aprisionar o profissional numa lente de curto prazo. E é justamente essa lente que precisa ser ampliada quando se assume a cadeira do resultado.

Toffano e Douglas convergem ainda em uma outra observação. O profissional de tesouraria tende a uma rotatividade menor do que os de FP&A e controladoria — talvez justamente porque olha menos para fora. Menos exposição, menos oportunidades. A receita de saída, então, é deliberada: ser intencional, vocalizar o desejo de transição, buscar exposição.

Relacionamento bancário com método — não com glamour

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Há um trecho do episódio que merece destaque para qualquer profissional de tesouraria, em qualquer porte de empresa. Toffano insiste que o relacionamento bancário é, sim, glamouroso — e isso é parte da sedução perigosa. Sentar com um banco para fazer um negócio de um ano é fácil. Construir um relacionamento que sobreviva a três, cinco, dez anos exige outra coisa.

Exige método. Exige enviar balanço, marcar café, mostrar a operação ao analista de crédito, dar visibilidade ao officer quando não há nada para pedir. Exige construir confiança nas pequenas coisas, para que ela esteja disponível nos momentos difíceis. Para empresas de médio porte que ainda não acessam o mercado de capitais, esse é um diferencial competitivo silencioso — e barato.

Douglas reforça com uma confissão de orgulho: tem officers com quem trabalha há dez anos, em empresas que nem existem mais. O ponto é o mesmo. Relacionamento é ativo, e ativo precisa ser cuidado com disciplina.

O caixa decide — e a pandemia provou

Quando perguntado sobre o momento em que percebeu que o caixa, no fim, é o que decide tudo, Toffano não hesita. A pandemia. Foi ali, com mecanismos de colchão de liquidez, revolving credit facilities e relacionamento de crédito bem construído, que a tesouraria mostrou para que serve. Empregos foram preservados, negócios continuaram de pé, e tudo aquilo que parecia teoria virou prática urgente.

É o tipo de aprendizado que não cabe num MBA. É a confirmação de que tesouraria bem feita não é despesa — é seguro. E que o profissional que entende isso carrega, para qualquer cadeira futura, uma sensibilidade que CFOs vindos exclusivamente de controladoria ou FP&A talvez precisem aprender no susto.

Profundidade como projeto de carreira

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O fechamento do episódio é quase um manifesto. Toffano olha para a geração que está chegando — ansiosa, exposta à inteligência artificial, tentada por respostas rápidas — e oferece um conselho contraintuitivo: especialize-se. Não queira saber um pouco de tudo. Encontre algo que faça o olho brilhar e vá fundo.

A IA, segundo ele, é poderosa, mas sedutora. Pode entregar uma falsa profundidade, uma resposta que parece completa mas não sustenta cinco porquês de pressão. O profissional que delega o raciocínio perde a capacidade crítica. O que usa como ferramenta de produtividade, ganha alavancagem.

Não ser raso, no fim, é o que separa o profissional que cresce do que estaciona. E talvez seja essa a melhor síntese da conversa: a tesouraria pode até ser a escola, mas é a profundidade — técnica, relacional, de risco e de negócio — que define quem chega ao topo.

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Alta escala, alta gestão: o caixa da proteína animal

Por

O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.

De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil

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A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.

Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.

O custo de errar no Brasil é altíssimo

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Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.

Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.

Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param

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A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:

Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.

Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.

ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance

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Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.

Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.

O financeiro como protagonista na cadeia produtiva

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Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.

A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.

O conselho para quem está começando

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José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.

Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.

Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.

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Negócios e caixa: mudanças para o gestor financeiro

Por

De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade

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O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.

Engenharia como fundação, finanças como destino

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Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.

Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.

A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo

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A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.

Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.

Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem

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Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.

O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.

Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes

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Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.

O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.

Resultado contábil não paga conta

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Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.

A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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O hábito simples que diferencia profissionais de Finanças.

Fechamento financeiro: você está analisando resultados ou apenas fechando o mês?

Cash Management: from control to a strategic role in the company

Por

Speak, Treasurers!

For a long time, cash management was seen solely as controlling inflows and outflows, something operational to ensure that the day's bills were paid. But the scenario changed: today, cash is a strategic asset, capable of supporting investment decisions, reducing risks and even generating competitive advantage.

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From Control to Strategy

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> Before: record movements, check statements, close the day.

> Agora: analyze scenarios, anticipate liquidity risks, support board decision-making.

In other words, the box ceased to be just a “mirror of the past” to become a radar for the future.

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Why Cash Management is Strategic

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Short and long term vision → guarantees immediate liquidity and medium-term planning.
Reduction of financial risks → avoid surprises with interest rates, exchange rates and customer deadlines.
Efficient resource allocation → allows you to invest safely and capture opportunities.
Reliability for stakeholders → demonstrates governance and strengthens relationships with banks and investors.
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Good Practices for Strategic Cash Management

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Centralize financial information → integrate banks, ERP, and reports into a single environment.
Design cash flow scenarios → pessimistic, realistic and optimistic base.
Automate routines → less time in operation, more time in analysis.
Create liquidity indicators → ex.: projected balance x actual balance,% accuracy in forecasts.
Give visibility to management → clear dashboards and reports for board and related areas.

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Conclusion

Cash management ceased to be just an “operational control” to become a strategic pillar of the modern treasury. When well structured, it connects liquidity, strategy, and governance, helping companies to make safer and more profitable decisions.

And you, do you already see the cash register as a strategic radar or even as a simple control routine?

Comment here! We will exchange experiences and good practices to build a future where the Treasury acts as a true strategic partner, driving business success.