Planejando para um Futuro Incerto: Por Que o FP&A Precisa Abandonar a Falsa Precisão

Quando você está começando na área financeira, o caminho adiante na carreira pode parecer tudo, menos claro. É aí que a orientação daqueles que já trilharam esse percurso se torna inestimável. Perguntamos aos profissionais de finanças dos Conselhos Consultivos de FP&A da AFP o que eles gostariam que todo profissional em início de carreira soubesse. Abaixo estão seis estratégias essenciais para construir uma carreira de sucesso em finanças hoje.

1. Domine os Fundamentos (Mas Não Pare Por Aí)

Todo líder financeiro começa com a mesma base: o básico. Dominar os fundamentos não é apenas passar em testes ou cumprir requisitos; é saber identificar quando algo não faz sentido.

“Certifique-se de conhecer o básico de trás para frente,” disse Cassie McCombs. “Se você pedir ao ChatGPT para construir um NPV, precisa ter conhecimento suficiente para determinar se ele está fornecendo resultados precisos. Você também precisa ser capaz de analisar dados rapidamente à medida que eles são apresentados e determinar se são lógicos.”

Essa fluência técnica vai além dos princípios tradicionais. Haresh Vayal, CFO, aconselha profissionais em início de carreira a “Dominar o núcleo — e depois ir além. Aprenda novas ferramentas geradas por IA em contabilidade, FP&A e modelagem financeira.” Entender a mecânica é apenas o primeiro passo para entender o negócio.

2. Torne-se um Parceiro de Negócios, Não Apenas um Analista de Números

Há um ponto de virada em toda carreira financeira quando o trabalho deixa de ser sobre o que aconteceu e passa a ser sobre o que deve acontecer a seguir. Esse é o momento em que você deixa de ser analista e passa a ser assessor — e isso é o que separa bons profissionais financeiros dos indispensáveis.

“Aprenda os direcionadores do negócio e seja capaz de articular tendências relacionadas a esses direcionadores e o impacto nos resultados financeiros,” disse Marcus Gadson. Não basta relatar o que aconteceu; é preciso entender por que aconteceu e o que isso significa para o futuro.

Majid Darvishan, Co-Diretor do FP&A Workshop da Universidade de Indiana, diferenciou competência técnica de inteligência de negócios: “Essas ferramentas de IA são incrivelmente poderosas. Elas são ‘inteligentes nos livros’, mas, para ser verdadeiramente insubstituível, você também precisa ser 'esperto na rua' sobre o negócio e a indústria em que está. Quando estiver construindo um modelo ou apresentação, pergunte a si mesmo: 'Que decisão esta análise realmente está ajudando alguém a tomar?' Essa mudança de mentalidade transforma dados em insight estratégico real.”

“Finanças está se tornando mais sobre parceria e ação,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst, Google. “Aproxime-se do negócio: participe de reuniões de produção ou vendas, mesmo que você não seja convidado. Os melhores insights vêm de ouvir como as decisões são tomadas.”

Lisa Bartko, Senior Finance Manager, Uline, resumiu bem: “Mantenha-se informado sobre tendências econômicas e mudanças na indústria. Não apenas processe números — conecte-os aos direcionadores reais do negócio.”

3. Torne-se um Contador de Histórias com Seus Dados

Os números contam uma história — mas apenas se você souber traduzi-los para seu público. À medida que finance se torna menos sobre cálculo manual e mais sobre interpretação e insight, a capacidade de comunicar eficazmente se torna sua habilidade mais valiosa.

“Transforme-se em um contador de histórias com números,” disse Hesham Mokhiemer, International Expert Trainer, The Financeer. Em um mundo onde a IA pode gerar relatórios instantaneamente, seu valor está em tornar esses números significativos e acionáveis.

“Finanças está mudando de uma habilidade numérica para uma narrativa financeira,” disse Haresh Vayal, CFO. “Invista em aprender habilidades de apresentação e negociação.” Os dados por si só não convencerão ninguém; como você os enquadra é o que importa.

É por isso que Lisa Bartko enfatizou a importância de entender o público: “Concentre-se em traduzir informações financeiras complexas em orientação clara e acionável para stakeholders não financeiros,” disse ela. Seu CFO pode apreciar sua análise de variação, mas seus parceiros de operações precisam entender quais ações tomar em seguida.

Os números são sua evidência, mas você é o narrador. “Aprenda a comunicar seus insights e sua perspectiva,” disse Lawrence Maisel, President, DecisionVu Analytics. “Em essência, seja um grande contador de histórias.” Os insights só são valiosos se impulsionarem decisões — e só impulsionam decisões se as pessoas os entenderem.

4. Construa Relacionamentos e Fluência Interfuncional

Finanças não operam isoladamente. Os profissionais financeiros mais eficazes entendem como sua função se conecta a todas as outras partes do negócio, e constroem relacionamentos que permitem colaboração e influência.

“Saia e conheça pessoas da sua empresa e do seu setor,” aconselhou Tyler Vonderheide, Senior Manager, FP&A Systems, Southwest Airlines. “O sucesso tem muito menos a ver com o que você sabe e muito mais com quem você é como pessoa e as experiências e conhecimentos que obteve de outros.”

Construir esses relacionamentos exige curiosidade genuína. Majid Darvishan sugeriu que você “Participe de reuniões com outros departamentos quando possível, e pergunte aos líderes como tomam decisões e que tipo de informação financeira tornaria o trabalho deles mais fácil.”

Vayal apresenta isso como uma competência de liderança: “CFOs são integradores; eles conectam finanças, operações e estratégia. Isso também ajuda a entender risco e governança em um contexto mais amplo.”

“Sempre pergunte a si mesmo: 'Como posso tornar o trabalho de outra pessoa mais fácil?'” disse Jermaine Stanislaus, Senior Financial Analyst, Bloomberg Media. “Seu gestor saberá que você é capaz de mais, e seu parceiro de negócios sentirá que pode depender de você. Não seja o funcionário que diz: 'Isso não faz parte da minha descrição de cargo.’ Você limitará sua capacidade de aprender e crescer com essa mentalidade.”

5. Adote a Tecnologia

Cada era das finanças é acompanhada por novas ferramentas que prometem tornar o trabalho mais rápido, inteligente e fácil. Os profissionais mais bem-sucedidos não apenas adotam tecnologia; eles repensam como trabalham por causa dela.

Jesse Todd, Director, Finance Transformation, Microsoft, ofereceu um framework para esse progresso: “Pense no seu tempo em cada função em termos de fases: executar, depois simplificar e automatizar, e então transformar. Copilots e agentes serão mais úteis para quem tem uma compreensão profunda de como as decisões de negócios são tomadas.”

A automação é uma oportunidade para ir além das tarefas rotineiras e avançar para trabalhos de maior valor — mas apenas se você tiver julgamento e curiosidade para orientá-la. “Utilize IA para avanço de conhecimento e exploração; no entanto, não dependa 100% da IA,” disse Sultan Mujallid, FP&A Director. “Os resultados às vezes podem estar incorretos, portanto, a pesquisa tradicional é obrigatória para validar.”

“Com o crescimento exponencial dos dados e da complexidade dos sistemas, FP&A precisa estar confortável trabalhando entre ferramentas, conjuntos de dados e modelos,” disse Kavin Soni. “O objetivo não é se tornar um engenheiro, mas entender o suficiente para traduzir dados complexos em insight claro de negócios.”

Raymond Cheung ofereceu um conselho de posicionamento estratégico: “Procure oportunidades em design de sistemas de planejamento e implementações globais, ou funções de gestão de projetos para M&A e coordenação de orçamento. Essas habilidades não serão facilmente substituídas pela IA tão cedo.”

6. Invista em Aprendizado Contínuo e Crescimento

Em finanças, ficar parado é a maneira mais rápida de ficar para trás. As pessoas que avançam são aquelas que permanecem curiosas, buscam novas ferramentas, ideias e experiências antes que sejam exigidas. Aprendizado contínuo não é sobre acompanhar — é sobre definir o ritmo.

“Mantenha-se curioso e continue aprendendo,” disse Bartko. “Adote uma mentalidade de crescimento. Seja buscando certificações, aprendendo novas ferramentas ou explorando tendências emergentes, o aprendizado contínuo mantém você adaptável e preparado para o futuro.”

Dawn Vitale enfatizou a amplitude: “Procure oportunidades para crescer, sejam elas habilidades técnicas como modelagem, ou habilidades de liderança e soft skills. Encontre um coach e um mentor para ajudar a guiá-lo em sua carreira.”

“Recomendo fortemente que profissionais em início de carreira passem algum tempo em empresas de serviços profissionais — consultorias, grandes firmas de auditoria, bancos de investimento,” disse Jeff Zielinski, CFO, Buy&Ship. “Essas empresas têm treinamento estruturado, experiências diversas e altos padrões profissionais. Dois a quatro anos provavelmente são suficientes para adquirir a experiência necessária.”

Visibilidade também importa. “Seja proativo,” disse Darvishan. “Continue aprendendo, procure novas oportunidades e torne suas contribuições visíveis. Crescimento contínuo e visibilidade são o que diferencia profissionais financeiros fortes.”

“Você está construindo sua marca pessoal em finanças,” disse Mokhiemer. Sua reputação, habilidades, relacionamentos e histórico se combinam para criar uma identidade profissional que abrirá portas ao longo da sua carreira.

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As stablecoins têm gerado grande interesse, especialmente com a aprovação do Guiding and Establishing National Innovation for U.S. Stablecoins Act (GENIUS Act). Mas onde as stablecoins se encaixam no futuro da tesouraria corporativa e dos pagamentos?

Durante um webinar da AFP, Jason Ekberg, sócio da Oliver Wyman, compartilhou considerações práticas para profissionais de tesouraria e pagamentos ao avaliar a adoção de stablecoins.

Casos de uso para tesouraria corporativa e pagamentos

É importante compreender primeiro como as empresas podem utilizar stablecoins dentro de suas estratégias de tesouraria e pagamentos. Ekberg destacou quatro categorias principais nas quais as stablecoins estão ganhando espaço:

1. Recebimentos em mercados de difícil acesso – empresas podem receber pagamentos em tempo real em mercados emergentes onde os canais tradicionais envolvem múltiplos intermediários, custos de câmbio ou controles de moeda.
2. Gestão de liquidez – tesoureiros podem usar stablecoins para consolidar caixa entre fronteiras, sem depender de horários de corte bancário, e acessar liquidez intradiária de forma mais flexível.
3. Geração de rendimento – uma vez emitidas, stablecoins podem ser emprestadas (assim como títulos) para gerar retornos adicionais, incluindo rebates e outros incentivos de cross-sell.
4. Pagamentos – stablecoins permitem pagamentos instantâneos a fornecedores, incluindo contratos inteligentes baseados em marcos ou escrow que liberam fundos automaticamente quando condições pré-definidas são atendidas.

“Entre os clientes com quem converso, especialmente na Europa, todas essas estratégias estão sendo consideradas para otimizar a forma como administram sua tesouraria”, disse Ekberg.

Regulação e desenvolvimentos globais

Nos Estados Unidos, o GENIUS Act divide a responsabilidade entre órgãos reguladores federais e estaduais. A formulação das regras e a supervisão ficarão principalmente a cargo do Departamento do Tesouro dos EUA e dos reguladores bancários federais, com um comitê de revisão de certificação de stablecoins composto pelo Tesouro, Fed e FDIC. Esse comitê revisará todas as emissões e aprovações estaduais, garantindo coordenação entre autoridades federais e estaduais. Do ponto de vista contábil, o U.S. GAAP e o FASB ainda precisam se pronunciar.

Globalmente, a regulação avança rapidamente — Japão, Singapura, Hong Kong, Oriente Médio e União Europeia já possuem estruturas em desenvolvimento.

“Há um arcabouço regulatório global emergente que, em breve, deve dar aos tesoureiros confiança e convicção para aproveitar o uso de stablecoins em tesourarias regionais ou globais”, disse Ekberg.

Um desafio global ainda persiste: a falta de liquidez, que limita o acesso ao mercado. No entanto, soluções estão surgindo. Em alguns mercados africanos, provedores e instituições financeiras já ajudam a converter stablecoins como USDC em moedas locais, criando off-ramps e ampliando a liquidez. Ao mesmo tempo, sistemas maiores como o SWIFT estão desenvolvendo soluções para uso transfronteiriço de stablecoins, integrando estruturas legais e regulatórias.

Escolhendo um modelo de rede

Stablecoins não operam isoladamente — elas funcionam em redes blockchain. A escolha entre uma rede privada, pública ou híbrida traz implicações importantes em termos de segurança, escalabilidade, governança e custo.

• Privadas – altamente centralizadas e controladas por poucas entidades; possuem menor risco, mas limitações de escala.
• Públicas – altamente escaláveis e globais; são open source, permitindo inovação, mas podem ter custos maiores (“gas fees”), períodos de congestionamento e governança descentralizada.
• Híbridas – equilibram os dois mundos: usam infraestrutura pública com camadas de permissão, limitando o acesso a participantes verificados. Ekberg comparou o modelo a “esculpir uma piscina privada dentro de um oceano público”.

“Na pesquisa mais recente que conduzi na Europa, a maioria dos entrevistados disse preferir soluções híbridas — eles não querem ficar presos em redes privadas e fechadas”, explicou Ekberg. “Querem liquidez, mas de forma controlada.”

Se estiver usando uma stablecoin como USDC, é possível transacionar em diferentes blockchains (como Ethereum, Polygon ou Solana), cada uma com seus próprios trade-offs de custo, velocidade e interoperabilidade. A rede escolhida dependerá de o foco da estratégia de tesouraria estar em controle, eficiência ou alcance.

Um dos esforços centrais da indústria é justamente promover interoperabilidade entre redes (“chains”) para ampliar a liquidez.

Desafios e barreiras à adoção

As empresas enfrentam barreiras claras na adoção de stablecoins. Entre as mais comuns:

• Falta de conhecimento interno e conscientização: muitos ainda não entendem como usar stablecoins, se são reguláveis ou se podem ser integradas aos ERPs e sistemas de tesouraria. A educação é essencial.
• Integração tecnológica: sistemas de ERP e tesouraria precisam de conectividade via APIs com carteiras e exchanges. Em muitos casos, a tecnologia já existe e pode ser implementada em parceria com bancos e provedores.
• Escassez de liquidez: a liquidez limitada ainda é um desafio, por isso é útil começar com ambientes fechados e casos de uso restritos — por exemplo, trabalhar com fornecedores selecionados em uma única blockchain, evitando conversões entre moedas de menor uso.
• Incerteza regulatória e de compliance: para mitigar riscos, concentre-se em jurisdições com regras claras (EUA, Japão, Singapura, Hong Kong, Dubai), conduza pilotos pequenos com envolvimento jurídico e contábil desde o início e trabalhe apenas com parceiros confiáveis e regulados.

O tratamento contábil ainda é incerto, especialmente nos EUA, onde o FASB ainda não emitiu diretrizes definitivas.

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Em toda a empresa, as principais áreas envolvidas em um projeto de desenvolvimento imobiliário estavam convencidas de que o modelo financeiro utilizado nos últimos quatro anos estava correto. Uma análise realizada pelo novo diretor revelou, porém, que o grupo estava a caminho de uma crise de liquidez. A abordagem proativa da equipe preservou o caixa e fortaleceu o alinhamento entre as áreas, estabelecendo um padrão de excelência que elevou a visibilidade do FP&A.

• Insight: É fundamental validar modelos financeiros examinando sua estrutura, lógica, cálculos, entradas e saídas.
• Tamanho da empresa: Grande
• Setor: Desenvolvimento Imobiliário
• Região: Oriente Médio e África

Contexto

Um projeto imobiliário emblemático no portfólio da empresa estava tomando forma após quatro anos. Cerca de 80% dos apartamentos já haviam sido vendidos, e o impulso do projeto era forte.

Ao mesmo tempo, um novo Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP) ingressou na equipe, vindo de uma empresa do mesmo grupo. Sua missão era definir a estratégia de investimento, desenvolver modelos de negócios e garantir que o planejamento financeiro se traduzisse em decisões claras e acionáveis.

O que ele herdou foi um modelo financeiro com o qual as partes interessadas estavam confortáveis e confiantes. Infelizmente, estavam erradas. O apresentador deste estudo de caso é o Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP).

O Desafio

Ao assumir o cargo, o novo diretor teve de tomar uma decisão crítica: validar o modelo financeiro existente ou construir um novo do zero. Considerando as restrições de tempo e o fato de que os stakeholders já estavam familiarizados com o modelo atual, ele optou por seguir com o modelo existente.

Ao examinar o modelo, o diretor identificou uma inconsistência nos resultados: 20% do estoque estavam projetados para gerar 45% das receitas, o que implicava um aumento de preço irrealista em um produto com especificações, custos de construção e cronograma semelhantes.

Do ponto de vista técnico, tudo parecia estar funcionando corretamente. No entanto, ao olhar mais de perto, o diretor descobriu uma falha grave na aba de recebimentos (“collections tab”): o plano de pagamento não variava de acordo com o tipo de produto ou a data de entrega. Isso levou a uma superestimação sistemática das entradas de caixa em todo o projeto e, consequentemente, a um gap de liquidez.

A causa? Um erro humano simples. A fórmula na aba de recebimentos havia sido travada em linhas e colunas, em vez de apenas colunas. As consequências desse pequeno erro foram significativas. No papel, o projeto parecia estar indo bem — mas, na realidade, havia uma lacuna crítica de caixa que se manifestaria em cerca de um ano.

A Abordagem

O diretor estruturou a correção em duas fases:

1. A fase técnica — validação do modelo financeiro.
2. A fase comportamental — convencer os stakeholders de que o modelo e seus cálculos estavam incorretos.

Fase 1: Validar o Modelo Financeiro

Essa fase envolveu cinco etapas:

1. Verificar a estrutura física do modelo. O diretor revisou a documentação e criou um fluxograma para validar a integridade das entradas, saídas e cálculos entre as seções. Tudo parecia em ordem.
2. Examinar as relações do sistema e o fluxo de informações. Essa etapa incluiu a análise das fórmulas e regras de decisão que conectavam as entradas (custos, receitas e premissas) às saídas (projeções financeiras, índices e avaliações).
3. Verificar a integridade das entradas. O diretor confirmou que as premissas e variáveis não eram realistas — as projeções de receita estavam superestimadas. Ele então iniciou uma repopulação completa das premissas, usando dados brutos e envolvendo todas as áreas-chave da empresa.
4. Analisar os cálculos. Foi aqui que ele encontrou a falha crítica: a fórmula de recebimentos estava fixada incorretamente. Após corrigir o erro, o modelo foi novamente validado.
5. Garantir a integridade das saídas. Os resultados foram testados para confirmar que eram confiáveis, auditáveis e coerentes com o propósito do modelo, levando em conta histórico, benchmarks e bom senso.

Fase 2: Mudar a Mentalidade

A parte técnica pode ter sido a mais simples. O verdadeiro desafio era convencer todas as áreas — que haviam usado o modelo por quatro anos e acreditavam em sua precisão — de que havia um erro crítico.

O diretor conduziu essa etapa em três movimentos:

1. Enquadrar o problema. Em vez de buscar culpados, ele apresentou o erro como uma questão de exposição a risco. Mostrou que, se o modelo não fosse corrigido, havia uma alta probabilidade de uma crise de liquidez em menos de um ano.
2. Obter adesão das áreas-chave. Ele reuniu todas as funções críticas — comercial, planejamento técnico, construção, vendas e desenvolvimento — para reavaliar as premissas: preços de venda, cronogramas, custos, curvas de recebimento e de desenvolvimento. Todos puderam reconhecer os erros.
3. Formalizar o aprendizado. Após validar o novo modelo, o diretor institucionalizou um processo de revisão cruzada de modelos financeiros, com auditoria interna e compartilhamento das lições aprendidas, garantindo que erros semelhantes não se repetissem.

O Resultado

A ação rápida da equipe de FP&A permitiu identificar e corrigir o problema antes que o déficit de caixa ocorresse, preservando a liquidez e o cronograma do projeto.

Além disso, o processo trouxe ganhos culturais significativos:

• Fortaleceu a colaboração entre áreas técnicas e financeiras.
• Aumentou a confiança nos relatórios do FP&A.
• Criou um novo padrão de governança e validação de modelos financeiros dentro da organização.

Como resultado, o FP&A deixou de ser visto apenas como suporte analítico e passou a ser reconhecido como um parceiro estratégico essencial na gestão de riscos e na criação de valor.

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