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Gestão de Risco de Crédito: Como Proteger o Caixa da Inadimplência
Descubra estratégias práticas de gestão de risco de crédito para proteger o caixa corporativo contra a inadimplência.
Por Que a Gestão de Risco de Crédito é Vital para a Tesouraria
A inadimplência é um dos maiores inimigos do fluxo de caixa corporativo. Para empresas brasileiras que operam com margens apertadas e dependem de recebíveis para financiar suas operações, uma política robusta de gestão de risco de crédito não é opcional — é uma questão de sobrevivência. Segundo dados do Serasa Experian, o Brasil registra milhões de empresas inadimplentes a cada ano, o que impacta diretamente a cadeia de pagamentos e a liquidez das tesourarias.
A tesouraria corporativa tem papel central nesse processo. Ela não apenas monitora os recebíveis, mas também define políticas de crédito, estabelece limites de exposição e implementa mecanismos de proteção que garantem a saúde financeira do negócio.
Os Principais Riscos de Crédito que Afetam a Tesouraria
Concentração de carteira
Quando uma parcela significativa dos recebíveis está concentrada em poucos clientes, o risco de impacto no caixa por inadimplência de um único devedor cresce exponencialmente. A diversificação da carteira de clientes é uma das primeiras linhas de defesa contra perdas inesperadas.
Deterioração do perfil de crédito
Clientes que antes eram bons pagadores podem enfrentar dificuldades financeiras. Sem um monitoramento contínuo, a tesouraria só descobre o problema quando o atraso já se materializou — e a recuperação do crédito se torna muito mais cara e demorada.
Condições macroeconômicas adversas
Altas taxas de juros, inflação e instabilidade cambial são fatores que aumentam a inadimplência no mercado brasileiro. A tesouraria precisa incorporar cenários macroeconômicos em sua análise de risco para antecipar problemas.
Estratégias Práticas para Proteger o Caixa
1. Implemente uma política de crédito estruturada
Toda empresa precisa de uma política de crédito clara, que defina critérios objetivos para concessão de crédito, limites por cliente e por setor, prazos máximos de pagamento e procedimentos de cobrança. Essa política deve ser revisada periodicamente e adaptada às condições de mercado.
2. Utilize scoring e rating de crédito
Ferramentas de credit scoring permitem avaliar o risco de cada cliente de forma automatizada, com base em dados financeiros, histórico de pagamentos e informações de bureaus de crédito como Serasa e Boa Vista. Atribuir ratings internos a cada cliente ajuda a definir limites de exposição adequados.
3. Monitore indicadores de alerta antecipado
A tesouraria deve acompanhar indicadores como: aging dos recebíveis (distribuição por faixa de atraso), DSO (Days Sales Outstanding), percentual de inadimplência sobre faturamento, variação do perfil de pagamento dos principais clientes e protestos ou ações judiciais envolvendo clientes relevantes. Esses indicadores funcionam como um "radar" que permite ação preventiva antes que a inadimplência se consolide.
4. Diversifique instrumentos de proteção
Existem diversas ferramentas financeiras que a tesouraria pode utilizar para mitigar o risco de crédito. O seguro de crédito protege contra a inadimplência de clientes específicos ou da carteira como um todo. A antecipação de recebíveis via FIDC ou factoring transfere o risco para o mercado financeiro. O uso de garantias como cartas de crédito, fianças bancárias e penhor de recebíveis também reduz a exposição.
5. Automatize a gestão de crédito
Plataformas especializadas de tesouraria permitem automatizar a análise de crédito, o monitoramento de limites e a geração de alertas em tempo real. A automação elimina erros manuais, reduz o tempo de análise e permite que a equipe se concentre em decisões estratégicas em vez de tarefas operacionais.
O Papel da Tecnologia na Gestão de Risco de Crédito
A transformação digital está revolucionando a forma como as tesourarias gerenciam o risco de crédito. Soluções baseadas em inteligência artificial e machine learning conseguem analisar grandes volumes de dados em tempo real, identificando padrões de comportamento que indicam aumento do risco de inadimplência.
Plataformas integradas de gestão de tesouraria, como as oferecidas pela Datanomik, conectam informações de múltiplas fontes — ERPs, bancos, bureaus de crédito — em um painel unificado, proporcionando visibilidade completa da exposição ao risco de crédito. Isso permite que o tesoureiro tome decisões informadas, rápidas e baseadas em dados.
Como Estruturar um Comitê de Crédito Eficiente
Para empresas de médio e grande porte, a criação de um comitê de crédito é fundamental. Esse comitê deve reunir representantes da tesouraria, comercial, controladoria e jurídico, com reuniões periódicas para revisar a carteira de crédito, aprovar limites acima de determinado valor e definir ações de recuperação para clientes em atraso.
A governança clara de crédito evita conflitos entre a área comercial — que deseja vender mais — e a tesouraria — que precisa garantir que os recebíveis sejam efetivamente convertidos em caixa.
Métricas Essenciais para o Tesoureiro
Para uma gestão eficaz do risco de crédito, o tesoureiro deve acompanhar regularmente as seguintes métricas: PDD (Provisão para Devedores Duvidosos) como percentual do faturamento, taxa de recuperação de créditos em atraso, custo total da inadimplência (incluindo custos de cobrança e jurídicos), concentração dos 10 maiores devedores no total de recebíveis e tempo médio de recebimento por segmento de cliente.
Conclusão: Proteção do Caixa é Estratégia, Não Custo
A gestão de risco de crédito deve ser vista como um investimento estratégico, não como um centro de custo. Empresas que implementam políticas robustas de crédito, utilizam tecnologia para automatizar processos e monitoram indicadores de forma proativa conseguem reduzir significativamente as perdas com inadimplência e manter a liquidez necessária para crescer.
Para a tesouraria corporativa brasileira, em um cenário de juros elevados e volatilidade econômica, dominar a gestão de risco de crédito é uma competência essencial que diferencia empresas resilientes daquelas que vivem apagando incêndios.
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Alta escala, alta gestão: o caixa da proteína animal
O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.
De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil
A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.
Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.
O custo de errar no Brasil é altíssimo
Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.
Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.
Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param
A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:
- Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
- Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.
Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.
ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance
Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.
Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.
O financeiro como protagonista na cadeia produtiva
Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.
A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.
O conselho para quem está começando
José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.
Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.
Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.
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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.
Conselhos de Carreira de Profissionais de Finanças: 6 Estratégias para Avançar Além do Nível Inicial
Conselhos de Carreira de Profissionais de Finanças
Se você quer avançar em sua carreira na área financeira, existem conselhos que ninguém dá, mas que fazem toda a diferença.
Aqui estão os que mais importam:
1. Domine os fundamentos antes de correr para estratégia
- Não pule as fases. Tesoureira que não sabe fazer uma reconciliação adequada não deveria estar pensando em projeção de caixa.
- Seja o melhor naquilo que faz hoje. Dominé completo. Então sim, expanda.
2. Aprenda a contar histórias com números
- Não basta gerar relatório. A habilidade que diferencia é traduzir dados em insights que a liderança entenda.
- "Quanto?" é dados. "Por quê?" e "E agora?" são insights. Aprenda a responder as três.
3. Cult ive relacionamentos com outros departamentos
- A melhor tesoureira é aquela que entende vendas, estóque, RH. Não aquela que fica isolada em seu mundo de caixa.
- Almoço com pessoal de supply chain. Café com quem cuida de contas a receber. Essas conexões pagam depois.
4. Não tenha medo de dizer "não"
- Finanças é uma área de risco. Se algo não faz sentido, diga. Documente. Proteja a empresa.
- Profissional que diz sim para tudo é profissional que tem prejuízo depois.
5. Invista em aprendizado contínuo
- Finanças muda rapidamente. Novas ferramentas, novos padrões, novos riscos.
- Faça curso. Leia. Participe de eventos. Não ficar para trás é se movimentar para frente constantemente.
6. Tenha opinião, mas nunca seja dogmático
- "Sempre fizemos assim" não é argumento. Estude alternativas. Teste. Adapte.
- O mundo muda. Quem não muda fica obsoleto.
7. Monitore sua saúde mental
- Finanças tem pressão. Fechamento, auditorias, crise de caixa. Aprenda a lidar.
- Profissional queimado não toma boas decisões. Cuide de si mesmo.
Conclusão:
Carreira em finanças é uma maratona, não uma sprint. Os que chegam longe são aqueles que constroem base sólida, aprendem continuamente e cuidam dos relacionamentos.
Pagamentos Internacionais: Como Otimizar Custos e Prazos na Tesouraria Corporativa
Por Que os Pagamentos Internacionais São um Desafio Estratégico para a Tesouraria
Empresas brasileiras que operam no comércio exterior enfrentam um cenário cada vez mais complexo quando o assunto é pagamentos internacionais. Entre taxas bancárias elevadas, spreads cambiais pouco transparentes e prazos de liquidação que podem ultrapassar cinco dias úteis, a tesouraria corporativa precisa adotar uma abordagem estratégica para proteger margens e garantir eficiência operacional.
Segundo dados do Banco Central do Brasil, o volume de transações internacionais de empresas brasileiras ultrapassou US$ 500 bilhões anuais nos últimos anos. Mesmo uma redução marginal de 0,1% nos custos dessas operações pode representar economias de centenas de milhares de reais para empresas de médio e grande porte.
Os Principais Custos Envolvidos em Pagamentos Internacionais
1. Spread Cambial
O spread cambial é a diferença entre a taxa de câmbio comercial e a taxa efetivamente praticada pelo banco ou corretora. Em muitas instituições brasileiras, esse spread pode variar de 0,5% a 3%, dependendo do volume e do relacionamento bancário. A falta de transparência nesse componente é um dos maiores vilões do custo total da operação.
2. Tarifas Bancárias e Swift
Além do spread, cada transferência internacional envolve tarifas fixas: taxa de envio (que pode variar de R$ 80 a R$ 250 por operação), custos da rede SWIFT e eventuais tarifas de bancos intermediários (correspondent banks). Esses custos se acumulam rapidamente quando a empresa realiza dezenas ou centenas de operações mensais.
3. Custos de Compliance e Documentação
O controle cambial brasileiro exige documentação específica para cada operação: contratos de câmbio, classificação de natureza da operação e registros no SISCOMEX. O tempo gasto pela equipe de tesouraria na preparação e validação desses documentos representa um custo operacional frequentemente subestimado.
4. Custo de Oportunidade dos Prazos
Transferências via SWIFT tradicional podem levar de dois a cinco dias úteis para liquidação. Durante esse período, o capital fica indisponível tanto para o remetente quanto para o beneficiário, gerando um custo de oportunidade relevante em cenários de juros elevados como o brasileiro.
Estratégias Práticas para Otimizar Pagamentos Internacionais
Negociação Ativa de Spreads e Tarifas
1. Cotação Competitiva entre Instituições
A primeira e mais impactante estratégia é não concentrar todas as operações em um único banco. Manter relacionamento ativo com pelo menos três instituições financeiras — incluindo bancos tradicionais, corretoras de câmbio autorizadas e fintechs especializadas — permite obter cotações competitivas e usar o poder de barganha a favor da empresa.
2. Contratos de Volume (Rebate Agreements)
Empresas com volume significativo de operações internacionais podem negociar acordos de rebate ou tarifas escalonadas. Nesses contratos, o spread ou a tarifa fixa diminui conforme o volume operado no mês ou trimestre aumenta. É fundamental que a tesouraria monitore esses acordos e garanta que as condições negociadas estejam sendo efetivamente aplicadas.
Automação e Integração de Processos
3. Plataformas de Pagamento Multi-banco
Soluções de tesouraria que se conectam a múltiplos bancos via API ou host-to-host permitem centralizar a gestão de pagamentos internacionais em uma única interface. Isso elimina a necessidade de acessar múltiplos internet bankings, reduz erros manuais e acelera o processo de aprovação e envio das ordens de pagamento.
4. Conciliação Automatizada de Câmbio
A conciliação entre contratos de câmbio, notas fiscais de importação ou exportação e extratos bancários é um processo crítico e demorado quando feito manualmente. Ferramentas de conciliação automatizada identificam divergências em tempo real, evitando que erros passem despercebidos e gerem custos adicionais com retificações.
Gestão Inteligente de Timing e Fluxo
5. Netting de Pagamentos
Para empresas com operações de importação e exportação simultâneas, ou com subsidiárias no exterior, o netting permite compensar valores a pagar e a receber em moeda estrangeira, reduzindo o volume líquido de câmbio necessário. Essa estratégia pode diminuir significativamente os custos totais de spread e tarifas, além de simplificar a gestão operacional.
6. Janelas de Liquidação Otimizadas
A escolha do horário e do dia da semana para fechamento das operações de câmbio pode impactar diretamente o custo. Mercados com maior liquidez — geralmente durante a sobreposição de horários entre os mercados de Londres e Nova York — tendem a oferecer spreads mais competitivos. A tesouraria deve mapear as melhores janelas para cada par de moedas operado.
Alternativas ao SWIFT Tradicional
7. Pagamentos Instantâneos Cross-border
Novas infraestruturas de pagamento estão surgindo como alternativas ao SWIFT para determinados corredores de pagamento. Redes como Ripple, iniciativas do BIS (Bank for International Settlements) e acordos bilaterais entre bancos centrais permitem liquidações mais rápidas e com custos reduzidos. A tesouraria deve acompanhar essas inovações e avaliar quando faz sentido adotá-las.
8. Contas em Moeda Estrangeira
Manter contas em dólar ou euro no exterior — quando permitido pela regulamentação e justificado pelo volume de operações — pode eliminar a necessidade de conversão cambial em cada transação. Os recursos recebidos de exportações podem ser utilizados diretamente para pagar fornecedores internacionais, evitando a dupla incidência de spread cambial.
O Papel da Tecnologia na Transformação dos Pagamentos
Plataformas modernas de gestão de tesouraria, como a Datanomik, oferecem visibilidade centralizada sobre todas as operações de câmbio e pagamentos internacionais. Dashboards em tempo real permitem acompanhar spreads praticados, comparar custos entre instituições e identificar oportunidades de economia que seriam impossíveis de detectar em processos manuais baseados em planilhas.
A integração com bancos via APIs e a automação do fluxo de aprovação reduzem o tempo entre a solicitação do pagamento e a efetiva liquidação, liberando a equipe de tesouraria para atividades mais estratégicas como análise de risco cambial e planejamento de hedge.
Conclusão
Otimizar pagamentos internacionais na tesouraria corporativa não é apenas uma questão de reduzir custos — é uma vantagem competitiva real para empresas brasileiras que operam globalmente. Ao combinar negociação ativa de condições bancárias, automação de processos, estratégias de netting e adoção de novas tecnologias de pagamento, a tesouraria pode transformar uma área tradicionalmente vista como centro de custo em um verdadeiro motor de geração de valor para o negócio.
Selic a 14,75%: O Que o Primeiro Corte em Dois Anos Significa para a Tesouraria Corporativa
Em 18 de março de 2026, o Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central do Brasil fez o que o mercado aguardava com ansiedade: reduziu a taxa Selic de 15% para 14,75% ao ano. Pode parecer um ajuste modesto — apenas 0,25 ponto percentual — mas o peso simbólico e prático dessa decisão é imenso. Trata-se do primeiro corte em dois anos, sinalizando o início de um ciclo de afrouxamento monetário em meio a um cenário global turbulento, marcado pelo conflito no Oriente Médio e pela guerra tarifária entre Estados Unidos e China.
Por Que Este Corte Importa Tanto para a Tesouraria
Para os profissionais de tesouraria corporativa, a taxa Selic é muito mais do que um indicador macroeconômico — ela é a referência direta para o custo do capital, a rentabilidade das aplicações financeiras e o preço das linhas de crédito. Após quase dois anos com a Selic estacionada em 15%, muitas empresas brasileiras reestruturaram suas operações de caixa para conviver com juros restritivos. Agora, a mudança de direção exige uma recalibração estratégica.
Segundo o Boletim Focus divulgado na semana passada, as projeções do mercado apontam para uma Selic de 12,5% ao final de 2026, o que representaria uma queda acumulada de 2,5 pontos percentuais. Embora o Banco Central tenha adotado um tom cauteloso — condicionando os próximos passos à evolução da inflação e ao cenário externo — a trajetória descendente parece clara, conforme reportado pela InfoMoney e pelo Poder360.
O Cenário Que Moldou a Decisão
1. Inflação em Desaceleração Gradual
O IPCA de março registrou 0,88%, com acumulado de 4,14% em 12 meses — ainda acima da meta de 3%, mas em trajetória de convergência. O mercado revisou a projeção para 4,36% em 2026, dentro da banda de tolerância de 4,5%, segundo dados da Agência Brasil.
2. Real Fortalecido
O dólar recuou para abaixo de R$ 5,00 — menor nível desde maio de 2024 — impulsionado pela redução das tarifas americanas sobre produtos brasileiros após decisão da Suprema Corte dos EUA. Nos últimos 12 meses, o real se valorizou 14,66%, criando um ambiente cambial mais favorável para importadores e para a estabilidade de preços, conforme dados do Investing.com e Trading Economics.
3. Guerra Tarifária e Oportunidade Comercial
A redução da tarifa média americana sobre o Brasil em 13,6 pontos percentuais beneficiou cerca de US$ 21,6 bilhões em exportações brasileiras, segundo a CNI. Ao mesmo tempo, as tensões entre EUA e China continuam a redirecionar fluxos comerciais, com o Brasil posicionado como fornecedor alternativo de commodities — o que sustenta o fluxo de dólares e pressiona a valorização do real, segundo análises do Blog do IBRE da FGV e da CNN Brasil.
Impactos Práticos na Tesouraria Corporativa
Gestão de Caixa e Aplicações
Com a Selic em queda, a rentabilidade de aplicações atreladas ao CDI começa a diminuir. Tesoureiros que mantêm volumes expressivos em CDBs, compromissadas ou fundos DI devem avaliar a migração gradual para instrumentos prefixados ou atrelados à inflação, travando taxas mais altas enquanto o ciclo de cortes ainda está no início. A janela de oportunidade para alongar a duration das carteiras de investimento é agora.
Empresas com caixa elevado podem considerar a alocação parcial em NTN-Bs (Tesouro IPCA+), que oferecem proteção contra a inflação com prêmios atrativos no cenário atual.
Custo de Crédito e Refinanciamento
A queda da Selic tende a se refletir gradualmente nas taxas de empréstimos corporativos. Empresas com dívidas atreladas ao CDI verão um alívio progressivo nos encargos financeiros. Já aquelas com passivos prefixados contratados durante o pico dos juros devem avaliar oportunidades de refinanciamento ou pré-pagamento, dependendo das condições de multa e da expectativa de novas quedas.
É fundamental que as equipes de tesouraria revisem suas projeções de fluxo de caixa incorporando cenários com a Selic entre 13% e 12,5% ao final do ano, conforme as projeções da Anbima.
Estratégias de Hedging Cambial
O fortalecimento do real traz alívio para empresas com exposição em dólar no passivo, mas representa um desafio para exportadores. Com o USD/BRL abaixo de R$ 5,00, exportadores devem reavaliar suas posições de hedge para proteger receitas futuras contra uma eventual continuidade da apreciação cambial. Instrumentos como NDFs (Non-Deliverable Forwards) e opções de câmbio ganham relevância neste cenário.
Para importadores, o momento pode ser oportuno para travar custos futuros em câmbio, aproveitando o real valorizado antes de possíveis reversões ligadas à volatilidade global.
Reforma Tributária e o Split Payment
Além do cenário macroeconômico, a tesouraria corporativa enfrenta um desafio estrutural em 2026: o início da fase de transição da Reforma Tributária, com a implementação do CBS e IBS. O mecanismo de split payment — que retém a parcela do imposto diretamente no momento da transação — tem potencial para reduzir significativamente a liquidez de curto prazo das empresas. Em um ambiente de juros ainda elevados, mesmo em queda, a perda de float tributário exige planejamento rigoroso de capital de giro.
Recomendações Práticas
1. Revisar a Política de Investimentos
Diversifique entre pós-fixados, prefixados e indexados à inflação. Aproveite o início do ciclo para travar taxas mais altas em instrumentos de médio prazo.
2. Simular Cenários de Crédito
Modele o impacto de uma Selic entre 12,5% e 14% sobre o custo das dívidas existentes e identifique janelas de refinanciamento.
3. Atualizar o Hedge Book
Com o real forte, reavalie exposições cambiais. Exportadores devem considerar proteção adicional; importadores podem travar custos favoráveis.
4. Preparar-se para o Split Payment
Mapeie o impacto da retenção tributária automática sobre o fluxo de caixa e ajuste as necessidades de capital de giro.
5. Monitorar o Cenário Externo
O conflito no Oriente Médio e a guerra comercial EUA-China seguem como riscos que podem alterar a trajetória dos juros e do câmbio. Mantenha dashboards atualizados e gatilhos de ação definidos.
Conclusão
O corte da Selic para 14,75% não é apenas uma notícia econômica — é um sinal de virada que demanda ação imediata dos profissionais de tesouraria. O ciclo de afrouxamento que se inicia, combinado com um real fortalecido e a transição tributária, cria um cenário complexo onde oportunidades e riscos coexistem. As empresas que agirem proativamente — revisando políticas de investimento, otimizando estruturas de dívida e ajustando estratégias de hedge — estarão melhor posicionadas para capturar valor neste novo capítulo da política monetária brasileira.
Fontes: Banco Central do Brasil, Agência Brasil, InfoMoney, Poder360, CNN Brasil, Seu Dinheiro, Investing.com, Blog do IBRE/FGV, Anbima, Gazeta do Povo.
Como usar IA na Tesouraria (na prática)
Fala, Tesoureiro!
Muito se fala sobre IA na área financeira. Mas a pergunta prática é: como usar isso na tesouraria?
Algumas aplicações que já fazem sentido:
• Apoio na análise de fluxo de caixa (identificação de variações e tendências)
• Simulações rápidas de cenário (curto prazo, necessidade de caixa, impacto de decisões)
• Organização de informações financeiras (transformar dados em visão estruturada)
• Apoio na construção de relatórios executivos (com mais clareza e objetividade)
• Ganho de produtividade em rotinas operacionais
Mas tem um ponto importante:
IA não substitui o julgamento financeiro. Ela acelera o processo.
Quem entende caixa, capital de giro e risco consegue extrair muito mais valor da ferramenta.
No final, a diferença não está na IA. Está em quem sabe fazer as perguntas certas. E isso continua sendo humano.
- Você já conseguiu aplicar IA em alguma rotina de tesouraria?
- Você já sente esse impacto no seu dia a dia?
- Quais ferramentas de IA vocês estão utilizando no dia a dia?
- Em quais atividades ela mais ajuda hoje?
- E onde ainda não faz sentido para vocês?
E se esse tipo de conteúdo faz sentido para você, acompanhe a newsletter Fala, Tesoureiro! para mais insights sobre finanças e tesouraria.
O hábito simples que diferencia profissionais de Finanças.
Fala Tesoureiro!
Existe um hábito silencioso que separa quem apenas executa de quem se torna referência na área financeira:
—
Acompanhar os números mesmo quando ninguém solicitou.
—
Quem olha indicadores antes de ser cobrado, quem antecipa tendências, quem faz perguntas e testa hipóteses sobre os números é quem se destaca.
O profissional que apenas executa:
- Fecha o mês quando pedido
- Entrega relatórios quando solicitados
- Responde às perguntas que recebe
- Segue os processos definidos
Nada de errado com isso. É profissional. Mas não é referência.
O profissional que se torna referência:
- Acompanha indicadores regularmente, antes de qualquer solicitação
- Identifica padrões e anomalias nos números
- Questiona achados, volta aos dados, valida hipóteses
- Sugere melhorias e ações baseadas em dados
- Ajuda a empresa a tomar decisões melhores
Esse é o tipo que promove. Que negocia melhores condições. Que consegue crescer sua carreira dentro da organização.
Na prática:
Se você é tesoureiro ou trabalha com fluxo de caixa, comece hoje:
- Acompanhe seu KPI principal: Saldo de caixa, projetor de caixa, inadimplência, dias de estoque. Escolha um e acompanhe regularmente.
- Faça perguntas: "Por que o saldo caiu naquela semana?" "Por que as receitas estão abaixo da projeção?" "O que podemos fazer diferente?"
- Documente insights: Quando identificar um padrão ou anomalia, registre. Isso vira base para conversas futuras com a liderança.
- Propoões melhorias: Não apenas aponte problemas. Traga soluções.
Conclusão:
A diferença entre um profissional de finanças adequado e uma referência não está no grau ou no certificado.
Está na curiosidade de quem acompanha os números não porque foi obrigado, mas porque entende que eles contam uma história.
E quem sabe contar (e ouvir) essa história se destaca sempre.
Organização financeira muda o jogo
Fala Tesoureiro!
Uma empresa financeiramente organizada trabalha diferente.
Ela não apenas registra números. Ela antecipa movimentos.
Tem previsibilidade. Tem poder de negociação. Tem planejamento estruturado.
O caixa deixa de ser uma preocupação constante e vira uma ferramenta de decisão.
Que tipo de mudança estamos falando?
- Reduzir ciclo de fechamento: De 20 dias para 5 dias é viável com organização
- Melhorar projeção de caixa: Conhecer 30, 60, 90 dias a frente não é adição, é organização
- Eliminar retrabalho: Dados certos na primeira vez, processados uma só vez
- Negociar com confiança: Quando você entende seu cash, consegue negociar prazos, taxas, condições
- Fazer crescer a empresa: Caixa organizado permite investimento calculado e crescimento sustentável
Por onde começar?
Não precisa de um grande projeto. Comece pequeno:
- Mapeie seus processos: Como flui uma nota fiscal? Como entra uma receita? Como sai um pagamento?
- Identifique gargalos: Onde demora? Onde há erros? Onde faltam dados?
- Implemente soluções simples primeiro: Muitas vezes, planilhas bem estruturadas resolvem 80% do problema
- Evolua gradualmente: Depois de estabilizar processos simples, partir para automação
Conclusão:
Organização financeira não é um custo. É um investimento que muda o jogo.
Empresas desorganizadas só reagem. Empresas organizadas conseguem atuais proativamente.
E em um mercado competitivo, isso faz toda a diferença.
Sua empresa está pronta para essa mudança?
O erro que começa pequeno
Fala Tesoureiro!
Existe um tipo de erro que come caro, silenciosamente.
Come sua margem. Come seu tempo. Come sua sanidade mental quando o auditor chega.
Exemplos clássicos:
- "Vou acertar isso na próxima nota" — Duplicidade de lançamento
- "Esse débito é insignificante" — Uma fraude começa pequeno
- "Vou registrar quando der" — Atraso que vira falta de reconciliação
- "Não é meu departamento cuidar disso" — Falha de comunicação que cria lacunas
- "Já fazemos assim há anos" — Processo obsoleto que vira risco
O perigo real:
Esses pequenos erros não são problemas isolados. São sintomas. São sinais de processos fracos.
E processos fracos acumulam débito técnico. Quanto mais deixa pra depois, mais caro fica arrumar.
- Um lançamento duplicado não identificado pode se multiplicar
- Uma fraude pequena que passa despercebida cresce
- Um atraso em atualizar dados viraliza para todo o sistema
A solução:
- Seja rigoroso desde o começo: Não deixe "erros pequenos" passarem. O controle começa com a disciplina.
- Crie "cacos": Checklist, validações, approvals. Pare a máquina se algo parecer errado.
- Comunique sempre: Quando há dúvida, melhor comunicar duas vezes do que deixar passar uma
- Revise e audit: O que foi certo em 2024 pode não ser mais em 2025
- Forme seu time: Qualidade começa com pessoas que entendem por quê importa
Conclusão:
O erro que começa pequeno não passa ileso. Ele cresce.
A diferença entre uma tesouraria com problemas crônicos e uma que funciona bem é exatamente essa: trata erros pequenos como o que são — sintomas de algo maior.
Qual é o "erro pequeno" que você conhece que poderia estar se multiplicando na sua empresa?
Crescer desorganizado custa caro
Fala Tesoureiro!
Uma empresa que cresce desorganizada vira um aniversário de problema.
Crescimento sem estrutura é como construir um prédio em areia: quanto maior, mais rápido desaba.
Sinais de que sua empresa está crescendo desorganizada:
- Fluxo de caixa imprevisível: Você nunca sabe se tem dinheiro amanha ou em três meses
- Informação espalhada: Dados em máquinas diferentes, pessoas diferentes, formatos diferentes
- Método "bombeiro": Você sempre está apagando fogo, nunca planejando
- Não tem visibilidade de caixa: Tesoureira não sabe o saldo real da empresa
- Processos manuais mássimos: Tudo é feito no excel, por e-mail, "quando dá"
- Custo operacional subindo desproporcionalmente: Você vende mais mas o lucro não cresce
O que isso causa:
- Desperdíc io de dinheiro: Sem visão clara, oportunidades de economia passam despercebidas
- Decisões erradas: Sem dados confiáveis, você toma decisões no "achismo"
- Retraso em repagamento: Banqueiros perdidas, clientes perdidos, parceiros insatisfeitos
- Risco de fraude: Quando há desorganização, há brecha
- Mô a moral do time: Time cansado de apagar fogo sai da empresa
O caminho de volta:
- Mapeie seus processos: Qual é o fluxo de uma venda? De um pagamento? Qual é seu ciclo de fechamento?
- Implemente controles básicos: Conciliação, aprovações, registros claros
- Centralize informações: Um só lugar para dados é ouro em uma empresa em crescimento
- Automatize o que pode: Planilhas bem estruturadas já eliminam 80% dos problemas
- Treine seu time: Processo sem disci plina não funciona
Conclusão:
Crescer é bom. Crescer organizado é excelente.
A maioria das empresas que fracassam não fracassa por falta de vendas, fracassa por falta de organização financeira.
Se você quer que sua empresa cresa de forma sustentável, a hora de estruturar é agora. Não depois.
Objetivos SMART para Tesouraria em 2026
Objetivos SMART para Tesouraria em 2026
Novo ano traz energia renovada. Mas essa energia só se transforma em resultado se tiver direção.
Sem objetivos claros, a tesouraria vira um barco à deriva: trabalha bastante, mas não chega a lugar nenhum.
O que é um objetivo SMART?
- S - Specific (Específico): Qual exatamente você quer alcançar?
- M - Measurable (Mensurável): Como você vai medir o sucesso?
- A - Achievable (Alcançável): É realista dentro do contexto da sua empresa?
- R - Relevant (Relevante): Faz sens o para o negócio?
- T - Time-bound (Com prazo): Quando deve ser entregue?
Exemplos de objetivos SMART para tesouraria:
- Reduzir o ciclo de fechamento: "Reduzir o fechamento mensal de 15 dias para 8 dias até junho de 2026"
- Melhorar projeção de caixa: "Implementar um modelo de projeção com 85% de precisão (vs. 70% atual) até março de 2026"
- Reduzir erros de conciliação: "Reduzir erros em conciliação de extratos bancários para zero até T+2 de cada mês"
- Otimizar aplicações de caixa: "Aumentar rentabilidade de aplicações de caixa em 20% (vs. 2025) até dez 2026"
- Automatizar processos: "Automatizar 70% dos lançamentos manuais até outubro de 2026"
- Melhorar gestão de riscos: "Implementar um sistema de monitoramento de riscos cambiais até maio de 2026"
Como definir objetivos SMART para sua tesouraria:
- Diag nostico: Onde está a dor? Onde tem desperdício? Onde falta visibilidade?
- Priorização: Qual é o problema maior? O que resolver primeiro?
- Definição clara: Descreva exatamente o que vai mudar e como vai medir
- Breakdown: Divida em milestones trimestrais ou mensais
- Comunique: Compartilhe com seu time e com a liderança. Isso cria comprometimento.
- Acompanhe: Revise mensalmente. Ajuste se necessário.
Conclusão:
2026 é um ano novo, mas quem não define objetivos SMART vai olhar para trás em dezembro achando que "o tempo passou rápido".
Quem define objetivos cláros vai olhar para trás com satisfação real de mudança.
A escolha é sua. Mas é agora.
Fluxo de Caixa: de reativo para proativo
Fluxo de Caixa: de reativo para proativo
Toda tesouraria começa reativa.
Você olha o saldo no final do dia e reage: "Falta dinheiro! Preciso de débito?" ou "Sobrou dinheiro! Onde aplico?". Mas isso não é tesouraria profissional. É apagar fogo.
A diferença entre uma boa tesouraria e uma excelente tesouraria é simples: uma reage, outra antecipa.
O modelo reativo:
- Você descobre problemas de caixa quando eles já estão acontecendo
- Não tem projeção. Tem apenas o diário.
- Quando precisa de dinheiro, negocia com desespero (taxa ruim, prazo pior)
- Quando sobra, aplica em qualquer coisa que oferece rendimento
- Sempre há surpresa. Sempre há crise.
O modelo proativo:
- Você projeta o fluxo de caixa 30, 60, 90 dias à frente
- Identifica quando vai faltar ou sobrar, antes que acontecer
- Quando precisa de dinheiro, já tem linha negociada em boas condições
- Quando sobra, aplica de forma estratégica, com melhor retorno
- O caixa é uma ferramenta de decisão, não um problema
Como sair do reativo?
- Comece a projetar: Não precisa de modelo complexo. Comece com: "Em 30 dias, quanto vou ter?"
- Identifique variáveis: O que move o seu caixa? Sazonalidade? Pagamentos a fornecedores? Recebimentos de clientes?
- Crie eventos conhecidos: Folha, impostos, pagamentos de dívida. Esses não são surpresa.
- Monitore o realizado: Projetação que não você compara com realizado é só um exercício. Valide.
- Melhore com dados: Cada mês, compare projeção com realizado. Aprenda padrões.
Benefad de ser proativo:
- Reduz stress e "surpresas desagráveis"
- Melhora a negociação com bancos (você já tem linha, não precisa correr)
- Permite aplicar dinheiro melhor (rendimento maior)
- Transforma a tesouraria em um área de valor estratégico
- Dá previsibilidade para o rest da empresa
Começa agora:
Não espere ter tudo perfeito. Começa com uma simples projeção de 30 dias. Veja o resultado. Melhore.
A distancia entre reativo e proativo não é grande. Mas a transformação que traz é enorme.
Checklist prático para começar o ano com o caixa sob controle
Checklist prático para começar o ano com o caixa em dia
Novo ano, novo ciclo. Se você quer começar janeiro bem, essa é sua chance de organizar o caixa.
Aqui está um checklist prático. Simples. Direto. Funciona.
Análise do ano anterior (primeira semana de janeiro)
- ☐ Defina saldo de caixa inicial: Qual é o saldo de caixa que você começa 2026?
- ☐ Revise as contas bancárias: Quantas contas tem? Quais estão ativas? Quais podem ser encerradas?
- ☐ Analise o ano anterior: Quando foi o pico de caixa? Quando foi o vale? Esse padrão se repetir?
- ☐ Identifique sazonalidade: Tem periodos altos e baixos? (Feriados, festas, ciclos de vendas)
Preparação de linhas de crédito (primeira metade de janeiro)
- ☐ Revise linhas de débito: Qual é seu limite em cada banco? Está vigente?
- ☐ Negocie limites: Aumente se precisar. Não espere estar desesperado para pedir.
- ☐ Organize taxa:ções: Documente qual é a taxa de cada modalidade (cheque especial, desconto de duplicatas, antecipação NF)
- ☐ Crie um mapa de linhas: Qual linha usar quando? Em que ordem? Isso define sua estratégia.
Processos e fluxos (primeira quinzena de janeiro)
- ☐ Mapeie recebimentos: Como e quando seu dinheiro entra? Que dias?
- ☐ Mapeie pagamentos: Quando vence folha? Impostos? Fornecedores? Dívidas?
- ☐ Defina responsabilidades: Quem reconcilia? Quem faz projeção? Quem autoriza movimentações?
- ☐ Crie um cronograma: Quais tarefas são diárias, semanais, mensais?
Ferramentas e sistemas (segunda quinzena de janeiro)
- ☐ Organize planilha de fluxo: Tem uma projeção básica? Atualize.
- ☐ Defina indicadores: Quais KPIs você vai acompanhar? (Saldo, inadimplências, days sales outstanding)
- ☐ Prepare relatórios: Que relatórios você precisa gerar? Para quem? Com que frequência?
- ☐ Automate o que for possível: Há algo que você pode parar de fazer à mão?
Alinhamento com a liderança (fim de janeiro)
- ☐ Compartilhe a projeção: Seu CEO, CFO precisa saber qual é o fluxo esperado para 2026
- ☐ Defina estratégia:ção de caixa: Como vamos aplicar excedentes? Como vamos cobrir déficits?
- ☐ Escaleça alertas: Em que condições a tesouraria precisa alertar a liderança?
Conclusão:
Janeiro bem aproveitado é a diferença entre um ano tranquilo e um ano cheio de surpresas.
Você consegue fazer isso em dois dias? Em uma semana? Depende do tamanho da sua empresa. Mas a estrutura é a mesma.
Começa por um item. Depois outro. Em uma semana, você tem um caixa bem preparado para 2026.
Gestão de Risco de Crédito: Como Proteger o Caixa da Inadimplência
Por Que a Gestão de Risco de Crédito é Vital para a Tesouraria
A inadimplência é um dos maiores inimigos do fluxo de caixa corporativo. Para empresas brasileiras que operam com margens apertadas e dependem de recebíveis para financiar suas operações, uma política robusta de gestão de risco de crédito não é opcional — é uma questão de sobrevivência. Segundo dados do Serasa Experian, o Brasil registra milhões de empresas inadimplentes a cada ano, o que impacta diretamente a cadeia de pagamentos e a liquidez das tesourarias.
A tesouraria corporativa tem papel central nesse processo. Ela não apenas monitora os recebíveis, mas também define políticas de crédito, estabelece limites de exposição e implementa mecanismos de proteção que garantem a saúde financeira do negócio.
Os Principais Riscos de Crédito que Afetam a Tesouraria
Concentração de carteira
Quando uma parcela significativa dos recebíveis está concentrada em poucos clientes, o risco de impacto no caixa por inadimplência de um único devedor cresce exponencialmente. A diversificação da carteira de clientes é uma das primeiras linhas de defesa contra perdas inesperadas.
Deterioração do perfil de crédito
Clientes que antes eram bons pagadores podem enfrentar dificuldades financeiras. Sem um monitoramento contínuo, a tesouraria só descobre o problema quando o atraso já se materializou — e a recuperação do crédito se torna muito mais cara e demorada.
Condições macroeconômicas adversas
Altas taxas de juros, inflação e instabilidade cambial são fatores que aumentam a inadimplência no mercado brasileiro. A tesouraria precisa incorporar cenários macroeconômicos em sua análise de risco para antecipar problemas.
Estratégias Práticas para Proteger o Caixa
1. Implemente uma política de crédito estruturada
Toda empresa precisa de uma política de crédito clara, que defina critérios objetivos para concessão de crédito, limites por cliente e por setor, prazos máximos de pagamento e procedimentos de cobrança. Essa política deve ser revisada periodicamente e adaptada às condições de mercado.
2. Utilize scoring e rating de crédito
Ferramentas de credit scoring permitem avaliar o risco de cada cliente de forma automatizada, com base em dados financeiros, histórico de pagamentos e informações de bureaus de crédito como Serasa e Boa Vista. Atribuir ratings internos a cada cliente ajuda a definir limites de exposição adequados.
3. Monitore indicadores de alerta antecipado
A tesouraria deve acompanhar indicadores como: aging dos recebíveis (distribuição por faixa de atraso), DSO (Days Sales Outstanding), percentual de inadimplência sobre faturamento, variação do perfil de pagamento dos principais clientes e protestos ou ações judiciais envolvendo clientes relevantes. Esses indicadores funcionam como um "radar" que permite ação preventiva antes que a inadimplência se consolide.
4. Diversifique instrumentos de proteção
Existem diversas ferramentas financeiras que a tesouraria pode utilizar para mitigar o risco de crédito. O seguro de crédito protege contra a inadimplência de clientes específicos ou da carteira como um todo. A antecipação de recebíveis via FIDC ou factoring transfere o risco para o mercado financeiro. O uso de garantias como cartas de crédito, fianças bancárias e penhor de recebíveis também reduz a exposição.
5. Automatize a gestão de crédito
Plataformas especializadas de tesouraria permitem automatizar a análise de crédito, o monitoramento de limites e a geração de alertas em tempo real. A automação elimina erros manuais, reduz o tempo de análise e permite que a equipe se concentre em decisões estratégicas em vez de tarefas operacionais.
O Papel da Tecnologia na Gestão de Risco de Crédito
A transformação digital está revolucionando a forma como as tesourarias gerenciam o risco de crédito. Soluções baseadas em inteligência artificial e machine learning conseguem analisar grandes volumes de dados em tempo real, identificando padrões de comportamento que indicam aumento do risco de inadimplência.
Plataformas integradas de gestão de tesouraria, como as oferecidas pela Datanomik, conectam informações de múltiplas fontes — ERPs, bancos, bureaus de crédito — em um painel unificado, proporcionando visibilidade completa da exposição ao risco de crédito. Isso permite que o tesoureiro tome decisões informadas, rápidas e baseadas em dados.
Como Estruturar um Comitê de Crédito Eficiente
Para empresas de médio e grande porte, a criação de um comitê de crédito é fundamental. Esse comitê deve reunir representantes da tesouraria, comercial, controladoria e jurídico, com reuniões periódicas para revisar a carteira de crédito, aprovar limites acima de determinado valor e definir ações de recuperação para clientes em atraso.
A governança clara de crédito evita conflitos entre a área comercial — que deseja vender mais — e a tesouraria — que precisa garantir que os recebíveis sejam efetivamente convertidos em caixa.
Métricas Essenciais para o Tesoureiro
Para uma gestão eficaz do risco de crédito, o tesoureiro deve acompanhar regularmente as seguintes métricas: PDD (Provisão para Devedores Duvidosos) como percentual do faturamento, taxa de recuperação de créditos em atraso, custo total da inadimplência (incluindo custos de cobrança e jurídicos), concentração dos 10 maiores devedores no total de recebíveis e tempo médio de recebimento por segmento de cliente.
Conclusão: Proteção do Caixa é Estratégia, Não Custo
A gestão de risco de crédito deve ser vista como um investimento estratégico, não como um centro de custo. Empresas que implementam políticas robustas de crédito, utilizam tecnologia para automatizar processos e monitoram indicadores de forma proativa conseguem reduzir significativamente as perdas com inadimplência e manter a liquidez necessária para crescer.
Para a tesouraria corporativa brasileira, em um cenário de juros elevados e volatilidade econômica, dominar a gestão de risco de crédito é uma competência essencial que diferencia empresas resilientes daquelas que vivem apagando incêndios.
Como a Inteligência Artificial Está Transformando a Tesouraria Corporativa
A IA chega à tesouraria: uma transformação inevitável
Durante décadas, a tesouraria corporativa operou com planilhas, processos manuais e reconciliações demoradas. Hoje, a inteligência artificial está reescrevendo essas regras. Para CFOs, tesoureiros e diretores financeiros, essa mudança não é uma tendência distante — ela já está acontecendo nas empresas mais competitivas do Brasil e do mundo.
A IA permite que equipes de tesouraria trabalhem com muito mais velocidade, precisão e confiabilidade. Desde a automação de processos até a análise preditiva de fluxo de caixa, as possibilidades são vastas.
A automação que a tesouraria espera há anos
Imagine ter um sistema que não apenas registra todas as transações, mas que aprende com seus padrões históricos, prevê necessidades de caixa e até sugere estratégias de alocação de recursos. Essa não é ficção científica. Essa é a realidade da IA aplicada à tesouraria corporativa.
Com machine learning, algoritmos conseguem:
- Analisar históricos de fluxo de caixa com precisão impressionante
- Prever sazonalidades e comportamentos de caixa com semanas ou meses de antecedência
- Automatizar decisões rotineiras, liberando tempo para análise estratégica
- Reduzir drasticamente erros operacionais e trabalho manual
IA Generativa: a nova fronteira
Ferramentas como ChatGPT e suas variações especializadas estão mudando a forma como tesoureiros extraem insights de seus dados. Não é necessário ser um estatístico para pedir ao sistema:
- "Qual foi a variação de caixa no mesmo período do ano anterior?"
- "Quais transações se afastaram significativamente do padrão?"
- "Como otimizar a alocação de recursos entre contas?"
O sistema responde em segundos, com clareza e fundamentação nos dados reais. Isso transforma a tesouraria de uma área operacional em um parceiro estratégico de decisão.
Realidade corporativa: quem já está usando?
No Brasil, bancos e grandes corporações já integram IA em suas operações de tesouraria. Desde automação de tesouraria colaborativa até análise avançada de cenários macroeconômicos.
Empresas que não se movem rápido correm o risco de ficar para trás. A tesouraria baseada em IA não é mais do futuro — é do presente.
Como começar a jornada de IA na tesouraria?
- Mapeie seus processos: identifique onde há retrabalho, inconsistências e oportunidades de automação
- Qualifique seus dados: IA funciona bem com dados limpos, estruturados e históricos consistentes
- Escolha parceiros tecnológicos: invista em soluções que entendem tesouraria, não soluções genéricas
- Capacite sua equipe: a IA é uma ferramenta. O valor está em quem sabe fazer as perguntas certas
Conclusão: a tesouraria do futuro é hoje
A inteligência artificial não vai substituir tesoureiros. Mas tesoureiros que usam IA vão substituir os que não usam.
A transformação é real, é possível e está ao seu alcance. A questão agora é: sua empresa vai liderar essa mudança ou apenas acompanhar?
Multibanco: como unificar todas as contas bancárias da sua empresa em um só lugar
Imagine precisar acessar cinco portais bancários diferentes, consolidar extratos em planilhas e ainda tentar enxergar o saldo total da empresa em tempo real. Para a maioria dos tesoureiros brasileiros, esse é o dia a dia. E o custo disso não é só tempo: é visibilidade perdida, decisões atraso e oportunidades de caixa deixadas na mesa.
A solução tem um nome: multibanco. E se você ainda não tem uma estratégia estruturada para isso, está na hora de repensar seu setup.
O problema real do multibanco
Ter diversas contas bancárias é uma realidade para muitas corporações. Pode ser por:
- Estrutura operacional (uma conta por filial/região)
- Necessidade de especialização (contas para exportação, moedas diferentes)
- Herança de aquisições e fusões
- Relacionamentos bancários múltiplos
Cada banco oferece um portal diferente, com layout distinto, extratos em formatos variados e APIs nem sempre amigáveis. Consolidá-los em uma visão única vira um desafio operacional de verdade.
Visão unificada: o superpoder da tesouraria moderna
Uma plataforma de multibanco integrada oferece:
- Dashboard único: consulte saldos, movimentações e fluxo de caixa de todas as contas em um só lugar
- Alerta automático: seja notificado de movimentações suspeitas, saldos críticos ou discrepâncias entre sistemas
- Automatação de conciliações: o sistema identifica e concilia automaticamente as transações
- Projeção integrada de caixa: com dados consolidados, fluxo de caixa se torna mais preciso
- Otimização de liquidez: com visão clara de todas as contas, você consegue aplicar e movimentar recursos de forma inteligente
Na prática: como começar?
- Mapeamento de contas: Faça um inventário completo. Quantas contas? Em quais bancos? Para quais propósitos?
- Auditoria de uso: Há contas ativas mas sub-utilizadas? É hora de considerar consolidação ou encerramento.
- Escolha da plataforma: Busque soluções que integrem com seus bancos principais e com seu ERP/sistema de gestão
- Definição de rotinas: Estabeleça quem acessa o quê, com quais permissões, e como os dados fluem para o rest da organização
- Treinamento da equipe: Uma plataforma poderosa só funciona bem se quem a utiliza está preparado
Conclusão: multibanco é estratégia, não acaso
Tesourarias que dominam o multibanco conseguem:
- Reduzir erros de conciliação em até 80%
- Diminuir ciclo de fechamento mensal
- Tomar decisões com visibilidade real de caixa
- Negociar melhor com bancos ao centralizar relação
Em um mercado onde a velocidade e a precisão são moedas de troca, multibanco bem feito vira um diferencial competitivo.
Sua empresa já tem uma estratégia de multibanco? Como você lida com a consolidação de contas hoje? Vamos conversar sobre isso.
KPIs da Tesouraria — o que realmente importa medir
KPIs da Tesouraria: o que realmente importa medir
Tesouraria gera dados. Muito dados. Mas nem todos os dados viram KPIs. KPI só é KPI se você realmente ações baseado nele.
Aqui estão os KPIs que realmente importam para uma tesouraria em crescimento:
1. Saldo de caixa disponível
- O que medir: Quanto dinheiro léquido você tem em conta corrente?
- Por quê importa: Isso define sua capacidade de operar. Falta e você bate cheque. Sobra e você ganha com aplicações.
- Frequência: Diária. Sem negociação.
- Meta: Defina um saldo mínimo que dê segurança. Exemplo: 15 dias de fluxo de saída.
2. Dias de estoque de caixa (Days Sales Outstanding)
- O que medir: Em quantos dias o caixa que você tem hoje se esgota, considerando saídasdiárias?
- Por quê importa: Alerta precoce. Se cai de 30 dias para 15, é hora de ação.
- Frequência: Semanal ou quinzenal.
- Meta: Mantenha entre 15 e 30 dias, dependendo do seu ciclo.
3. Taxa média de inadimplência
- O que medir: Qual é a porcentagem de contas a receber vencidas?
- Por quê importa: Déficits de caixa muitas vezes vém de inadimplência. Monitorar é antecipar.
- Frequência: Mensal.
- Meta: Menos de 5% é sa audiável. Acima disso, tem problema na cobrança.
4. Custo de débito (em % do faturamento)
- O que medir: Quanto você gasta com cheque especial, desconto de duplicatas, antecipação NF?
- Por quê importa: Débito é caro. Se está muito alto, seu problema é planejamento de caixa, não taxa.
- Frequência: Mensal.
- Meta: Menos de 0,5% do faturamento é ideal. Acima de 2% virou estrutural.
5. Rentabilidade de aplicações de caixa
- O que medir: Qual é o retorno médio das suas aplicações? (CDB, RDB, Tesouro Direto)
- Por quê importa: Caixa ocioso não rende. Se você está deixando dinheiro em poupança, está perdendo.
- Frequência: Mensal.
- Meta: Não abaixo da Selic. Idealmente 90-95% da Selic.
6. Ciclo de fechamento
- O que medir: Quantos dias leva do fim do mês até o caixa estar completamente fechado?
- Por quê importa: Ciclo curto = visão rápida. Ciclo longo = cego por dias.
- Frequência: Mensal.
- Meta: Menos de 10 dias é excelente. Acima de 15 é preocupante.
7. Precisão de projeção
- O que medir: Você projeta o caixa. Depois confere com a realidade. Qual é a taxa de acerto?
- Por quê importa: Se sua projeção é imprecisa, não é útil. Refine até ficar bom.
- Frequência: Mensal (revise ao fechar).
- Meta: Acima de 80% de precisão é muito bom.
Como começar:
- Escolha 3 KPIs para começar. Não 7. Três.
- Defina a meta para cada um.
- Configure um relatório simples que você rode mensalmente.
- Compartilhe com seu time e com a liderança.
- Quando estiver confortável, adicione os outros.
Conclusão:
KPI que não geça ação é só relatório. Meça o que realmente importa e saia de "apenas gerar dados" para "dirigir decisões".
Conselhos de Carreira de Profissionais de Finanças: 6 Estratégias para Avançar Além do Nível Inicial
Conselhos de Carreira de Profissionais de Finanças
Se você quer avançar em sua carreira na área financeira, existem conselhos que ninguém dá, mas que fazem toda a diferença.
Aqui estão os que mais importam:
1. Domine os fundamentos antes de correr para estratégia
- Não pule as fases. Tesoureira que não sabe fazer uma reconciliação adequada não deveria estar pensando em projeção de caixa.
- Seja o melhor naquilo que faz hoje. Dominé completo. Então sim, expanda.
2. Aprenda a contar histórias com números
- Não basta gerar relatório. A habilidade que diferencia é traduzir dados em insights que a liderança entenda.
- "Quanto?" é dados. "Por quê?" e "E agora?" são insights. Aprenda a responder as três.
3. Cult ive relacionamentos com outros departamentos
- A melhor tesoureira é aquela que entende vendas, estóque, RH. Não aquela que fica isolada em seu mundo de caixa.
- Almoço com pessoal de supply chain. Café com quem cuida de contas a receber. Essas conexões pagam depois.
4. Não tenha medo de dizer "não"
- Finanças é uma área de risco. Se algo não faz sentido, diga. Documente. Proteja a empresa.
- Profissional que diz sim para tudo é profissional que tem prejuízo depois.
5. Invista em aprendizado contínuo
- Finanças muda rapidamente. Novas ferramentas, novos padrões, novos riscos.
- Faça curso. Leia. Participe de eventos. Não ficar para trás é se movimentar para frente constantemente.
6. Tenha opinião, mas nunca seja dogmático
- "Sempre fizemos assim" não é argumento. Estude alternativas. Teste. Adapte.
- O mundo muda. Quem não muda fica obsoleto.
7. Monitore sua saúde mental
- Finanças tem pressão. Fechamento, auditorias, crise de caixa. Aprenda a lidar.
- Profissional queimado não toma boas decisões. Cuide de si mesmo.
Conclusão:
Carreira em finanças é uma maratona, não uma sprint. Os que chegam longe são aqueles que constroem base sólida, aprendem continuamente e cuidam dos relacionamentos.
Fechamento financeiro: você está analisando resultados ou apenas fechando o mês?
Fechamento financeiro: você está analisando resultados?
Muitas empresas fecham o mês, geram números e pronto. Fim de pauta.
Mas fecha mento de verdade vai além de registros e relatórios. É uma oportunidade de aprender.
O que deveria estar acontecendo após cada fechamento:
- Análise de varição: Por que o resultado foi diferente do planejado?
- Identificação de tendências: Isso é um pico pontual ou uma tendência?
- Avaliação de riscos: Há algo que deveria estar no seu radar?
- Tomada de decisão: Com base nesses insights, o que muda?
Sinais de que você está apenas "fechando" e não "analisando":
- Todos os meses é "surpresa" o resultado
- Você não consegue explicar as variações principais
- O resultado de um mês não informa o próximo
- Liderança fica surpresa com os números
- Você não sabe qual foi sua margem real de lucro
Como melhorar seu fechamento:
- Defina uma agenda de análise: Quando é feito? Quem participa? Quanto tempo leva?
- Crie um template de perguntas: Qual era a projeção? Qual foi o real? Por quê a diferença?
- Documente as descobertas: Não deixe a análise apenas na verbal. Registre insights.
- Comunique à liderança: Resultados com insights viram ferramentas de decisão.
- Evolua a metodologia: A cada mês, melhore seu processo de análise.
Conclusão:
Fecha mento é uma oportunidade desperdiçada se você não analisa. Os números são história do que passou. Aprenda com eles para fazer melhor.
Tecnologia e dashboards: como dar visibilidade do caixa em tempo real
Tecnologia e dashboards: dando visibilidade ao caixa
Tecnologia não é opção. É necessidade.
Uma tesouraria sem visibilidade de dados é como pilotar cego. E o resultado é sempre o mesmo: bater.
Por que dashboards importam:
- Visibilidade em tempo real: Você não espera relatórios. Você vê os dados agora.
- Tomada de decisão rápida: Com dados claros, decisões são mais rápidas e melhores.
- Atenção à exceoções: Dashboard bom alerta quando algo está errado.
- Eficiência operacional: Menos tempo gerando relatório, mais tempo analisando.
- Comunicação clara: Um bom dashboard fala a língua de toda a empresa.
Elementos de um dashboard de tesouraria eficaz:
- Saldo de caixa: Sua métrica n╩ 1. Always visible.
- Projeção de fluxo: Próximos 30 dias. Sobra ou falta?
- Indicadores de risco: Inadimplência, exposição cambial, concentração de débito.
- Desempenho de aplicações: Seu dinheiro está rendendo bem?
- Comparação com meta: Vs. projeção, vs. mês anterior, vs. ano anterior.
Escolhendo tecnologia:
- Começa simples: Planilha bem estruturada já resolve 80%.
- Integração: Sua ferramenta precisa conversar com seu ERP, banco, sistemas de cobrança.
- Usabilidade: Se seu time não consegue usar, não funciona.
- Suporte: Quem vai treinar seu time? Quem responde dúnvidas?
- Escalabilidade: Será que ela cresce com sua empresa?
Conclusão:
Tecnologia e dashboards são ferramentas para transformar dados brutos em inteligência. Com elas, sua tesouraria passa de "apenas fecham" para "realmente gerencia".
Funding inteligente: alternativas para equilibrar liquidez e custo de capital
Funding inteligente: alternativas para equilibrar seu caixa
Caixa fraco é uma realidade para muitas empresas em crescimento. E quando tudo que você pensa é "preciso de dinheiro", é fácil tomar decisão ruim.
Mas existem alternativas. Várias. Cada uma com seus prós e contras.
1. Linhas de crédito bancário (o clássico)
- Vantagem: Relativamente rápido, conhecido
- Desvantagem: Caro. Exige garantias. Amortização fixa pode apertar o caixa depois
- Quando usar: Quando você tem bom relacionamento com banco e taxa razoável
2. Antecipação de recebíveis (factoring)
- Vantagem: Rápido. Sem garantia. Tira débito da empresa
- Desvantagem: Caro mesmo. Impacta relacionamento com cliente
- Quando usar: Quando você tem muita receita a receber e taxa está alta no banco
3. Aumento de capital (novo sócio)
- Vantagem: Não é débito. Você não paga juros
- Desvantagem: Dilui seus direitos. Novo sócio na governança
- Quando usar: Quando você quer crescimento de verdade (não só tapar buraco)
4. Estender prazos com fornecedores
- Vantagem: Não custa nada. Gratis total
- Desvantagem: Pode prejudicar relacionamento. Fornecedor pode parar de fornecer
- Quando usar: Quando você tem bom relacionamento e sua compra é importante pra ele
5. Acceleradora de empresas ou investidor anjo
- Vantagem: Mais que dinheiro: expertise, rede, validação
- Desvantagem: Muita diluição de equity. Muito envolvimento externo
- Quando usar: Quando sua empresa estiver uma escala exponencial, não apenas crescimento steady
6. Reduzir saídas (a solução que ninguém quer, mas funciona)
- Vantagem: Não é débito. É reestruturação.
- Desvantagem: Impopular. Cria resistência interna
- Quando usar: Quando as outras opções são muito caras ou indisponíveis
Qual escolher?
Depende do seu cenário. Empresa com receita forte e com atraso de recebimento? Antecipação. Empresa com crescimento exp onencial? Aumento de capital. Empresa com folga, mas sem visão? Estender prazos.
A chave é não pegar a primeira opção desesperada. Analise, simule, compare.
Conclusão:
Funding é estratégia, não emergência. Quem escolhe com cabeça fria consegue equilibrar caixa e crescer bem.
Papéis e responsabilidades da tesouraria: muito além do controle do caixa
Papéis e responsabilidades da tesouraria
Muitas empresas sofrem porque não deixou claro quem faz o quê na tesouraria.
Tesoureiro, assistente de tesouraria, CFO, diretor financeiro... todos com responsabilidades sobrepostas, conflitos de atribuição, e ninguém sabe de quem é a culpa quando algo dá errado.
O tesoureiro é responsável por:
- Dia a dia: Conciliação bancária, pagamentos, reconciliações
- Monitoramento: Saldo de caixa diário, alertas, previsão de curto prazo
- Operações: Aplicações, débitos, hedge (se aplicável)
- Relacionamento bancário: Coordenar contas, linhas, cobranças
- Relatórios:ção: Relatórios diários/semanais de caixa
O assistente de tesouraria é responsável por:
- Executação: Processar pagamentos, registros, arquivos
- Suporte: Preparar dados para conciliação, extratos
- Controle: Verificar erros operacionais, inconsistências
- Comunicação interna: Repassar pedidos de pagamento, confirmar recebimentos
O CFO/diretor financeiro é responsável por:
- Estratégia:ção: Definição de política de caixa, estratégia de funding
- Planejamento: Fluxo de caixa de longo prazo, cenários
- Relacionamento executivo: Reportar à liderança, CEO, board
- Aprovações: Autorizar movimentações de grandes vultos
- Govern ana:ção: Auditoria, compliance, controle interno
O que muitas vezes dá errado:
- Tesoureiro sem apoio suficiente (assistente) fica sobrecarregado no operacional
- CFO não se envolve o suficiente em estratégia, deixando só o tático para tesoureiro
- Não há documento formalizando responsabilidades
- Faltam aprovaodres claros para decisões
- Ninguém monitora se as políticas estão sendo seguidas
Como estruturar bem:
- Defina papéis por escrito: Crie um documento claro com atribuições
- Estipule aprovadores: Quem autoriza o quê? Em que valor?
- Crie a escala: Quem cobre quem em férias ou afastamento?
- Reunões regulares: Tesoureiro + CFO, pelo menos mensalmente
- Revise periodicamente: A cada ano, valide se a estrutura ainda funciona
Conclusão:
Tesouraria eficiente não é só sobre competência. É sobre estrutura clara. Quem sabe de quem é o que consegue agir rápido e com segurança.
Fluxo de Caixa Projetado: como prever cenários realistas
Fluxo de Caixa Projetado: como prever cenários reais
Toda tesouraria faz projeção. Mas nem toda projeção é útil.
Muitas são sonhos. Outras são cacoetes. Poucas são realmente baseadas em realidade.
O que diferencia uma boa projeção:
- Suportada por dados: Não é "achismo". É baseada em histórico, tendências, eventos conhecidos.
- Conservadora: Melhor errar para cima (ter mais que previsto) do que para baixo.
- Sensível a variáveis: Reconhece que alguns inputs são incertos. Testa cenários.
- Atualizada regularmente: Se confere semana a semana, pelo menos. Não fica obsoleta.
- Ú til para decisão: Informar quando aplicar, quando pedir débito, quando cortar custo.
Passos para fazer uma projeção sólida:
- Defina o horizonte: 30, 60, 90 dias? Comece com 30.
- Identifique entradas: Recebimentos de clientes. Por cliente, por data. Não total.
- Identifique saídas: Folha, impostos, fornecedores, dívidas. Tudo que sai de caixa.
- Adicione eventos conhecidos: Próxima folha, 13º salário em dezembro, compra de ativo, pagamento de dividéndo.
- Faça cenários: Melhor caso (tudo entra no prazo), caso realista (alguns atrasos), pior caso (muitos atrasos).
- Atualize 1x por semana: Confira o que realizou vs. projeção. Aprenda.
Erros comuns:
- Confundir receita com caixa: Vender é receita. Receber é caixa. Não são o mesmo.
- Assumir 100% de realização: Nem tudo que deveria entrar entra. Ajuste para sua realidade.
- Ignorar inadimplência: Se 10% do seu recebível é em atraso, isso afeta projeção.
- Deixar projeção envelhecer: Projeção antiga é pior que nenhuma projeção.
- Não comunicar uncertainties: Se há algo incerto, diga. Fale do risco.
Conclusão:
Fluxo de caixa projetado bem feito é o superpoder da tesouraria. Com ele, você não reage. Antecipa. E quem antecipa dorme melhor.
Gestão de Caixa: do controle ao papel estratégico na empresa
Gestão de Caixa: do controle ao papel estratégico
A maioria das empresas trata tesouraria como um "setor necessário".
Alguém precisa cuidar de caixa, pagar contas, bater extratos. Mas É visto como uma área tática, não estratégica.
Isso é um erro. Tesouraria bem feita é um dos maiores alavancadores de resultado de uma empresa.
Do controle ao estratégico
- Nível 1 (Controle): "Vamos pagar a conta no prazo e não faltar dinheiro". Survival mode.
- Nível 2 (Eficiência): "Vamos fazer isso rápido, bem e com pouco retrabalho". Melhoramos processos.
- Nível 3 (Inteligência): "Vamos ter visão clara do que entra, sai e pode acontecer". Damos suporte a decisões.
- Nível 4 (Estratégico): "Vamos usar caixa como ferramenta de criação de valor". Tesouraria é profit center.
Exemplo: como cada nível trata uma crise de caixa
- Nível 1: "Vamos pedir um débito de emergência. Que taxa cobram?"
- Nível 2: "Vamos antecipar 10% dos recebíveis e pedir 50% do débito". Dividiu o risco.
- Nível 3: "Vamos antecipar recebíveis a bom preço, estender pagamentos com fornecedores e pedir linha pequena se necessário". Pensou integrado.
- Nível 4: "Então identificamos que temos ciclo de caixa quebrado. Vamos expandir em mercados com ciclo oposto". Resolveu o problema na raíz.
O que transformou tesouraria em área estratégica em grandes empresas:
- Dados em tempo real: Visão de caixa 24/7
- Projeção sofisticada: Modelos que entendem sazonalidade, tendências, riscos
- Otimização de capital: Onde cada real rende mais? Qual é o trade-off risco-retorno?
- Relacionamento com mercado: Negociações com bancos, fundos, investidores
- Planejamento integrado: Tesouraria conversa com venda, compras, RH para antecipar caixa
Por onde começar?
- Estabilize o nível 1: Sem controle, não funciona nada. Caixa tem que estar bem.
- Automatize o nível 2: Tire o máximo de tarefas tédias. Deixe tempo para pensar.
- Construa visão (nível 3): Dashboard de caixa, projeção clara, KPIs.
- Pense estratégico (nível 4): Quando isso tudo funcionar, pergunte: "Como usar caixa para gerar valor?"
Conclusão:
Gestão de caixa não é apenas sobre não faltar dinheiro. É sobre usar dinheiro como ferramenta de crescimento.
Empresas que entendem isso conseguem crescer mais rápido, com mais segurança e maior retorno. É a diferença entre uma tesouraria que " funciona" e uma que "cr ia valor".
Como manter o caixa saudável em empresas de hyper growth, com Martin Oberlander
Balanço machuca, mas caixa mata: o que significa gerir finanças quando os zeros se multiplicam a cada trimestre
Empresas têm maior risco de quebrar crescendo do que perdendo negócio. A frase parece contraditória, mas quem já viveu um ambiente de hypergrowth sabe que é a mais pura realidade. Quando tudo está vendendo, o dinheiro novo mascara ineficiências, o ciclo de caixa se estica e a sensação de sucesso anestesia o senso de urgência financeira.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Martin Oberlander — uruguaio radicado no Brasil há mais de 20 anos, com uma carreira que vai de mesa de operações bancárias em Montevidéu à tesouraria da General Motors, passando pelo agronegócio e chegando à liderança financeira da dLocal, uma das maiores fintechs de pagamentos da América Latina, durante seus anos de crescimento mais acelerado.
Da mesa de operações ao mundo real
Martin começou cedo no mercado financeiro uruguaio. Aos 20 e poucos anos já era chefe de tesouraria de banco, operando câmbio, crédito e títulos num ambiente onde os insumos são commodities financeiras visíveis em tempo real numa tela de Bloomberg. A transição para a economia real — primeiro na GM, depois no agro — trouxe uma complexidade completamente diferente: logística, contratos customizados, ciclos de produção, fornecedores com necessidades específicas. Como ele resume: no banco, o produto vem pronto de fábrica, sem customização. Na economia real, cada negociação é um universo.
A curiosidade foi o motor de cada mudança. Martin se descreve como alguém que precisa entender os drivers de crescimento e rentabilidade de cada segmento onde atua — e virar um especialista no negócio, não apenas na função financeira. Para ele, nos primeiros anos de carreira, dominar o negócio representa 70 a 80% do sucesso de um profissional de finanças.
O choque cultural: Rio da Prata versus Brasil
Antes de mergulhar no hypergrowth, Martin traz uma reflexão sobre a diferença cultural que mais o impactou como expatriado. No Rio da Prata, discordâncias são resolvidas de forma direta — parece conflito, mas é apenas uma forma mais rápida de chegar a uma solução. No Brasil, a resposta é "sim, beleza" — mas depois não vira. O entregável não chega, e o problema que poderia ter sido antecipado só aparece quando já é tarde.
Não é uma crítica, é uma observação de quem opera entre culturas há décadas. E no contexto de uma empresa em hypergrowth, onde velocidade é tudo, essa diferença cultural tem impacto direto na execução.
Hypergrowth: quando a tesouraria de 5 milhões vira de 1 bilhão em seis meses
A passagem pela dLocal como country manager trouxe a experiência mais intensa da carreira de Martin. Uma empresa de meios de pagamento em crescimento exponencial, num setor altamente regulado, tecnológico e em constante transformação — acelerado ainda mais pela pandemia, que fez o e-commerce avançar 20 anos em quatro.
Martin destaca três pilares para sobreviver ao hypergrowth. Primeiro, padronização extrema: montar processos replicáveis que permitam a cada área operar de forma independente, como uma orquestra onde cada naipe sabe exatamente o que tocar. Customizações vêm depois, quando há estabilidade. Segundo, neutralidade ao risco: a equipe precisa ser psicologicamente preparada para que o aumento de zeros não gere hesitação. O processo é o mesmo com 5 milhões ou com 1 bilhão. Terceiro, estrutura variável na largada: não assumir alavancagem operacional antes de ter volume estável. Operar no modelo "operou, pagou; não operou, não pagou" até que o custo marginal decrescente justifique custos fixos.
O único assunto que deve ser conservador é caixa
A frase central do episódio resume a filosofia de Martin para ambientes de alto crescimento: em tudo o mais, pode-se ser agressivo — produto, mercado, expansão geográfica. Mas em caixa, conservadorismo é obrigatório. Sem caixa não há projeto. Balanço machuca, mas caixa mata.
O risco mais perigoso? Não dimensionar corretamente a necessidade de capital ou acreditar que a operação se sustenta sozinha quando não é verdade. E quando os erros começam a se acumular, dois erros nunca fazem um acerto — tudo que pode dar errado geralmente dá.
Regulação como oportunidade — o caso brasileiro
Martin traz uma perspectiva rica sobre o papel do Banco Central do Brasil na revolução dos pagamentos. O Pix, lançado em novembro de 2020, é hoje um caso de estudo global sendo replicado na Índia, Colômbia, Argentina e até nos Estados Unidos. O Brasil se consolidou como laboratório de inovação financeira — e exportador de talento técnico, com profissionais brasileiros prestando serviço para o mundo inteiro em pagamentos e infraestrutura financeira.
A lição para outros países: mão de obra em tecnologia financeira deixou de ser um non-tradable. Programadores brasileiros competem com qualquer lugar do mundo. E quem tem um pé no Brasil acessa modelos de negócio que vão acontecer em outras geografias dois ou três anos depois.
De liquidez para solvência é imediato
Martin fecha o episódio com o momento que marcou definitivamente sua compreensão sobre caixa: a crise financeira do Uruguai em 2001-2002. Trabalhando na tesouraria do banco, viu 40 a 50% dos depósitos em moeda estrangeira saírem do país em poucos meses, impulsionados pelo congelamento argentino. Bancos quebraram. A economia boiou. Sem um bailout do FMI e do Tesouro americano, o país teria quebrado.
A lição que ficou: um risco de liquidez se transforma em problema de solvência de forma imediata. E isso vale tanto para um país quanto para uma empresa em hypergrowth que subestimou seu ciclo de caixa.
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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.
Planejando para um Futuro Incerto: Por Que o FP&A Precisa Abandonar a Falsa Precisão
Finanças têm uma relação complicada com orçamentos e planejamento.
Apesar de décadas de debate — desde os movimentos de beyond budgeting até forecasts contínuos e planejamento baseado em benchmarks — a resposta permanece a mesma: os orçamentos continuam existindo, e líderes operacionais sentem-se conflitados quando são avaliados com base em metas rígidas em um mundo dinâmico, classificando sua utilidade e alinhamento como inferiores em comparação aos líderes no topo do organograma, segundo a FP&A Benchmarking Survey da AFP.
O problema não é a existência do orçamento. O problema é como pensamos sobre o futuro quando orçamos. A AFP explorou esses temas na AFP FP&A Benchmarking Survey: Integrated Planning e em um webinar recente complementar à pesquisa.
A Armadilha da Falsa Precisão: Planejamos Como se o Futuro Fosse Certo
Grande parte da frustração em torno do planejamento decorre de um desalinhamento básico. Pedimos que finanças produzam uma visão única e fixa do futuro — muitas vezes com meses de antecedência — enquanto todos os envolvidos sabem que o mundo irá mudar.
Os mercados mudam. Choques externos acontecem. Premissas deixam de se sustentar. Ainda assim, continuamos a ancorar incentivos, gestão de desempenho e tomada de decisões em números que foram definidos sob condições muito diferentes. Quando isso acontece, o planejamento deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a se tornar uma restrição.
Gestores são recompensados por defender planos em vez de se adaptar à realidade. A variação passa a ser algo a ser explicado ou justificado, em vez de algo com que se aprende. E a organização torna-se mais rígida justamente quando precisa ser mais responsiva.
Reconheça a Incerteza e Estruture-se para Ela
A maneira mais eficaz de reduzir o sofrimento associado ao orçamento não é eliminá-lo — é reconhecer a incerteza desde o início. Jason Brisbane, CEO da FinHelm, argumenta que variações não deveriam ser penalizadas, pois são um resultado natural da incerteza e uma ferramenta valiosa de aprendizado.
Punir variações leva gestores a esconder riscos e a se apegar rigidamente às previsões, aumentando a exposição organizacional. Abraçar a variação ajuda a liderança a revelar premissas, identificar direcionadores relevantes e se adaptar de forma proativa — transformando variações em feedback útil para melhores decisões.
Quando equipes de FP&A reconhecem explicitamente que o futuro pode mudar, elas criam espaço para um planejamento melhor. Isso significa afastar-se da ideia de que existe uma única previsão “correta” e caminhar para um modelo que permita múltiplos resultados possíveis.
É nesse ponto que o planejamento por cenários ganha força. Não como exercício acadêmico, mas como uma forma prática de explorar caminhos alternativos, compreender trade-offs e preparar a liderança para decisões antes que sejam impostas pelos acontecimentos.
De Previsão a Antevisão: De Respostas Pontuais a Opções Estratégicas
Organizações de alto desempenho deixam de tratar planos como previsões fixas e passam a tratá-los como estruturas de decisão. Em vez de ancorar-se em uma única versão do futuro, exploram múltiplos caminhos plausíveis. Elas perguntam:
- Como mais o futuro pode se apresentar? Identificando cenários alternativos.
- Quais condições mudariam materialmente nossa perspectiva? Entendendo o que pode desviar os resultados do plano.
- Quais sinais devemos monitorar? Acompanhando gatilhos que indiquem mudanças nas condições.
- Quais são os impactos de segunda e terceira ordem? Discutindo opções, e não apenas explicações.
Uma vez reconhecida a incerteza, o planejamento deixa de ser previsão e passa a ser preparação. Essa abordagem não enfraquece a accountability. Ela a fortalece ao alinhar a liderança em torno de prontidão, e não de perfeição.
R&O como Gestão Diária da Incerteza
Sultan Mujallid, FPAC, Diretor de FP&A na Saudi Air Navigation Services, enquadra a gestão de riscos e oportunidades (R&O) como uma disciplina prática e contínua que centraliza e comunica o que pode alterar os resultados do negócio dentro do horizonte de previsão.
O FP&A captura riscos e oportunidades por meio de revisões periódicas do negócio, concentra-se naqueles com real potencial de impactar o desempenho e os traduz em impactos financeiros quantificados utilizando estimativas ponderadas por probabilidade.
Tão importante quanto isso é a classificação e priorização — distinguindo riscos urgentes e de alto impacto de itens de menor relevância — para que a organização concentre esforços no que realmente importa. A gestão de R&O não se trata de prever um único resultado, mas de reconhecer múltiplos caminhos possíveis, monitorar sinais e garantir que o negócio possa reagir a tempo antes que riscos se materializem ou oportunidades sejam perdidas.
A Oportunidade do FP&A: Reposicionando o Papel do Orçamento
Orçamentos, como são mais comumente praticados, têm um problema inerente: são um mecanismo de controle em um mundo que exige agilidade. Quando reconhecemos a incerteza desde o início, o orçamento deixa de ser um contrato rígido com o futuro e passa a ser uma ferramenta de alinhamento.
Orçamentos ajudam as organizações a concordar sobre direção, prioridades e alocação de recursos. Mas não são — e não devem ser — o único mecanismo de gestão de desempenho em um ambiente em transformação. Quando combinados com planejamento por cenários, forecasts contínuos e monitoramento ativo de riscos, tornam-se muito mais eficazes e muito menos dolorosos.
O FP&A está no centro dessa evolução. Finanças estão em posição única para conectar estratégia, execução e realidade externa — e para ajudar as organizações a se afastarem da ilusão de certeza.
A verdadeira oportunidade para o FP&A não é prever perfeitamente, mas ajudar o negócio a navegar a incerteza com clareza e confiança. Quando o planejamento reflete como o mundo realmente funciona, ele se torna mais relevante, mais confiável e, em última instância, mais valioso.
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Breakdown de Modelo: Como o FP&A Evitou uma Crise de Liquidez
Em toda a empresa, as principais áreas envolvidas em um projeto de desenvolvimento imobiliário estavam convencidas de que o modelo financeiro utilizado nos últimos quatro anos estava correto. Uma análise realizada pelo novo diretor revelou, porém, que o grupo estava a caminho de uma crise de liquidez. A abordagem proativa da equipe preservou o caixa e fortaleceu o alinhamento entre as áreas, estabelecendo um padrão de excelência que elevou a visibilidade do FP&A.
- Insight: É fundamental validar modelos financeiros examinando sua estrutura, lógica, cálculos, entradas e saídas.
- Tamanho da empresa: Grande
- Setor: Desenvolvimento Imobiliário
- Região: Oriente Médio e África
Contexto
Um projeto imobiliário emblemático no portfólio da empresa estava tomando forma após quatro anos. Cerca de 80% dos apartamentos já haviam sido vendidos, e o impulso do projeto era forte.
Ao mesmo tempo, um novo Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP) ingressou na equipe, vindo de uma empresa do mesmo grupo. Sua missão era definir a estratégia de investimento, desenvolver modelos de negócios e garantir que o planejamento financeiro se traduzisse em decisões claras e acionáveis.
O que ele herdou foi um modelo financeiro com o qual as partes interessadas estavam confortáveis e confiantes. Infelizmente, estavam erradas. O apresentador deste estudo de caso é o Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP).
O Desafio
Ao assumir o cargo, o novo diretor teve de tomar uma decisão crítica: validar o modelo financeiro existente ou construir um novo do zero. Considerando as restrições de tempo e o fato de que os stakeholders já estavam familiarizados com o modelo atual, ele optou por seguir com o modelo existente.
Ao examinar o modelo, o diretor identificou uma inconsistência nos resultados: 20% do estoque estavam projetados para gerar 45% das receitas, o que implicava um aumento de preço irrealista em um produto com especificações, custos de construção e cronograma semelhantes.
Do ponto de vista técnico, tudo parecia estar funcionando corretamente. No entanto, ao olhar mais de perto, o diretor descobriu uma falha grave na aba de recebimentos (“collections tab”): o plano de pagamento não variava de acordo com o tipo de produto ou a data de entrega. Isso levou a uma superestimação sistemática das entradas de caixa em todo o projeto e, consequentemente, a um gap de liquidez.
A causa? Um erro humano simples. A fórmula na aba de recebimentos havia sido travada em linhas e colunas, em vez de apenas colunas. As consequências desse pequeno erro foram significativas. No papel, o projeto parecia estar indo bem — mas, na realidade, havia uma lacuna crítica de caixa que se manifestaria em cerca de um ano.
A Abordagem
O diretor estruturou a correção em duas fases:
- A fase técnica — validação do modelo financeiro.
- A fase comportamental — convencer os stakeholders de que o modelo e seus cálculos estavam incorretos.
Fase 1: Validar o Modelo Financeiro
Essa fase envolveu cinco etapas:
- Verificar a estrutura física do modelo. O diretor revisou a documentação e criou um fluxograma para validar a integridade das entradas, saídas e cálculos entre as seções. Tudo parecia em ordem.
- Examinar as relações do sistema e o fluxo de informações. Essa etapa incluiu a análise das fórmulas e regras de decisão que conectavam as entradas (custos, receitas e premissas) às saídas (projeções financeiras, índices e avaliações).
- Verificar a integridade das entradas. O diretor confirmou que as premissas e variáveis não eram realistas — as projeções de receita estavam superestimadas. Ele então iniciou uma repopulação completa das premissas, usando dados brutos e envolvendo todas as áreas-chave da empresa.
- Analisar os cálculos. Foi aqui que ele encontrou a falha crítica: a fórmula de recebimentos estava fixada incorretamente. Após corrigir o erro, o modelo foi novamente validado.
- Garantir a integridade das saídas. Os resultados foram testados para confirmar que eram confiáveis, auditáveis e coerentes com o propósito do modelo, levando em conta histórico, benchmarks e bom senso.
Fase 2: Mudar a Mentalidade
A parte técnica pode ter sido a mais simples. O verdadeiro desafio era convencer todas as áreas — que haviam usado o modelo por quatro anos e acreditavam em sua precisão — de que havia um erro crítico.
O diretor conduziu essa etapa em três movimentos:
- Enquadrar o problema. Em vez de buscar culpados, ele apresentou o erro como uma questão de exposição a risco. Mostrou que, se o modelo não fosse corrigido, havia uma alta probabilidade de uma crise de liquidez em menos de um ano.
- Obter adesão das áreas-chave. Ele reuniu todas as funções críticas — comercial, planejamento técnico, construção, vendas e desenvolvimento — para reavaliar as premissas: preços de venda, cronogramas, custos, curvas de recebimento e de desenvolvimento. Todos puderam reconhecer os erros.
- Formalizar o aprendizado. Após validar o novo modelo, o diretor institucionalizou um processo de revisão cruzada de modelos financeiros, com auditoria interna e compartilhamento das lições aprendidas, garantindo que erros semelhantes não se repetissem.
O Resultado
A ação rápida da equipe de FP&A permitiu identificar e corrigir o problema antes que o déficit de caixa ocorresse, preservando a liquidez e o cronograma do projeto.
Além disso, o processo trouxe ganhos culturais significativos:
- Fortaleceu a colaboração entre áreas técnicas e financeiras.
- Aumentou a confiança nos relatórios do FP&A.
- Criou um novo padrão de governança e validação de modelos financeiros dentro da organização.
Como resultado, o FP&A deixou de ser visto apenas como suporte analítico e passou a ser reconhecido como um parceiro estratégico essencial na gestão de riscos e na criação de valor.
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As Competências Essenciais para os Profissionais de Finanças de Hoje
As competências exigidas dos profissionais de finanças evoluíram significativamente na última década. A disponibilidade de dados, a automação e as análises avançadas, combinadas com expectativas crescentes do negócio, transformaram a função financeira de uma área predominantemente focada em controle e reporte para um papel de consultoria estratégica ao negócio. Embora o conhecimento fundamental em contabilidade e finanças continue sendo crítico, o sucesso no ambiente atual exige um conjunto de habilidades mais amplo e estratégico.
Os profissionais de finanças modernos são esperados para interpretar dados complexos, comunicar insights com clareza e ajudar a guiar as organizações em contextos de incerteza. No entanto, segundo pesquisa da empresa de soluções em talentos Robert Half, apenas 6% dos líderes de finanças e contabilidade afirmaram que suas equipes possuem as pessoas e as competências necessárias para executar projetos prioritários em 2026. As principais áreas onde as lacunas de competências são mais evidentes incluem planejamento e análise financeira (FP&A), alfabetização em IA, automação, análise de dados e contabilidade geral.
Entender quais competências são necessárias — agora e no futuro — é essencial tanto para o crescimento individual quanto para o sucesso organizacional.
Como o Papel de Finanças Mudou
A área financeira sempre foi responsável por reportar o desempenho do negócio e fornecer insights que embasam a tomada de decisões. Entretanto, os avanços tecnológicos tornaram a compilação de dados mais rápida e simples. Com essas novas capacidades, que liberam tempo para interpretação de dados e outras iniciativas estratégicas, as equipes de finanças atuais são esperadas para fazer mais do que apenas reportar resultados — elas são esperadas para influenciá-los.
Os profissionais de finanças agora trabalham mais próximos do negócio, uma mudança que exige um conjunto de habilidades evoluído, combinando proficiência técnica e fluência digital, conhecimento financeiro e visão de negócios, além de fortes competências colaborativas e de comunicação.
Competências Essenciais para Profissionais de Finanças Hoje
Competências Técnicas e Analíticas em Finanças
Conforme descrito no FP&A Handbook da AFP, a principal responsabilidade da função financeira é atuar como guardiã do capital da empresa. Análise financeira, planejamento, previsão e orçamento permanecem essenciais na forma como finanças agrega valor ao negócio. No entanto, a aplicação dessas competências mudou. Fluência em dados tornou-se um requisito central, pois os profissionais de finanças precisam ser capazes de transformar grandes e complexos conjuntos de dados em insights acionáveis.
“A capacidade de traduzir dados complexos em uma narrativa clara de negócios é a habilidade mais valiosa,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst no Google. “Entregar uma planilha aos parceiros de negócio raramente é suficiente.”
Para os profissionais de finanças, as competências técnicas líderes atualmente também incluem SQL, SAP, Dynamics 365, Python e ferramentas avançadas de análise como Power BI, utilizadas para extrair dados de sistemas centrais (como ERPs ou sistemas transacionais) e analisá-los. Também é necessário elevar o domínio em planilhas. Softwares como Power BI expandem as capacidades centrais do Excel, permitindo a automação de processos manuais e análises escaláveis, liberando tempo para focar em atividades de maior valor agregado.
A inteligência artificial (IA) representa a continuidade dessas ferramentas avançadas que estão remodelando a função financeira. Finanças hoje (e amanhã) exigem alfabetização em IA para analisar dados não estruturados e permitir decisões mais rápidas e bem informadas. Por exemplo, equipes financeiras líderes estão gerando previsões e análises de cenários mais dinâmicas ao utilizar modelos de IA que integram desempenho histórico, variáveis externas e dados em tempo real.
As competências comportamentais também desempenham papel significativo na orientação e implementação de soluções baseadas em IA. Na pesquisa da Robert Half, líderes de finanças e contabilidade citaram pensamento crítico e resolução de problemas, adaptabilidade e aprendizado contínuo, criatividade e inovação, comunicação e inteligência emocional como as competências comportamentais mais importantes para complementar a IA e garantir o uso eficaz da tecnologia.
Competências de Negócio e Estratégicas em Finanças
Espera-se que os profissionais de finanças compreendam como a organização cria valor e como decisões financeiras impactam resultados operacionais e comerciais, tornando análise financeira, visualização de dados e análise de dados e de negócios competências críticas.
“Finanças não é apenas reportar o passado; é influenciar o futuro,” disse Syed Nadeem, Diretor de Orçamento e Gestão de Custos na Zain KSA. “Você cria valor apenas quando os números levam a decisões.”
Esse trabalho não pode ser feito apenas observando números em uma tela e enviando comunicados por e-mail às unidades operacionais; ele exige colaboração próxima, construção de equipes multifuncionais e a capacidade de avaliar trade-offs, analisar riscos e apoiar o planejamento de longo prazo. Planejamento e previsão financeira em tempos de incerteza, além de lucratividade e otimização de custos — áreas que a pesquisa da Robert Half mostra como prioridades estratégicas para as equipes de finanças em 2026 — estão se tornando competências centrais necessárias em todos os níveis.
Competências de Comunicação e Storytelling em Finanças
Em entrevistas e pesquisas, comunicação consistentemente aparece como uma das competências comportamentais mais importantes para profissionais de finanças. A capacidade de explicar informações financeiras com clareza — especialmente para públicos não financeiros — é essencial.
Ashley Merritt, R&D & Portfolio Governance Finance Leader na W. L. Gore & Associates, observa que, uma vez estabelecidas as competências técnicas, a comunicação torna-se primordial: “Sua capacidade de comunicar de forma articulada, concisa e não técnica é o que permite que as pessoas entendam, aceitem e ajam com base na orientação que você fornece.”
Storytelling com números — enquadrar insights de forma alinhada às prioridades do negócio — tornou-se uma competência definidora em finanças. Seja apresentando para líderes operacionais ou para equipes executivas, os profissionais de finanças precisam ser capazes de conectar dados a decisões.
Liderança, Resolução de Problemas e Adaptabilidade
Não são apenas os líderes seniores de finanças que precisam de fortes competências de liderança. Profissionais de finanças em todos os níveis são esperados para demonstrar profissionalismo, responsabilidade e capacidade de resolução de problemas. Exemplos práticos incluem sugerir proativamente melhorias em projetos, compartilhar aprendizados com colegas e voluntariar-se para projetos multifuncionais.
“Minha empresa fez um esforço consciente para incorporar resolução rápida de problemas à nossa cultura em todas as funções,” disse Merritt. “Também considero benéfico aplicar metodologias de resolução de problemas às questões financeiras… No início da carreira, você precisa ser profissional, articulado, tecnicamente competente em FP&A e ter uma habilidade de negócio única que o diferencie.”
A adaptabilidade é igualmente crítica. À medida que ferramentas financeiras, regulamentações e modelos de negócios continuam evoluindo, os empregadores estão priorizando profissionais que demonstrem curiosidade, resiliência e compromisso com aprendizado contínuo.
O Que Essas Competências Significam para o Desenvolvimento de Carreira em Finanças
Essas tendências têm implicações claras para o desenvolvimento de carreira. Construir um conjunto sólido de competências financeiras hoje significa investir tanto em profundidade técnica quanto em capacidades estratégicas mais amplas.
Ao desenvolver fluência em dados, competências em automação e entendimento do negócio desde o início, profissionais em início de carreira colhem os benefícios de gastar menos tempo em trabalho manual e mais tempo contribuindo para iniciativas estratégicas.
“Sem automação, você passará 90% do seu tempo limpando dados; ao dominar competências técnicas cedo, você inverte essa proporção,” disse Soni. “Essa eficiência é o que permite que um profissional em início de carreira libere seu tempo das tarefas necessárias de processamento de números e se candidate às oportunidades estratégicas de alto valor geralmente reservadas aos níveis seniores.”
Para profissionais experientes, trata-se de aprendizado contínuo. Embora as descrições de cargos do futuro ainda não tenham sido escritas, a melhor forma de se preparar é manter-se atualizado com os desenvolvimentos mais recentes da profissão.
Do ponto de vista do empregador, as competências necessárias para funções em finanças estão remodelando estratégias de contratação e desenvolvimento. Organizações que priorizam capacitação contínua, exposição multifuncional e equilíbrio entre competências técnicas e comportamentais estão, simplesmente, melhor posicionadas para atrair e reter talentos financeiros em um mercado altamente competitivo.
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O que os Profissionais de Tesouraria e Pagamentos Precisam Saber sobre Stablecoins Após o GENIUS Act
As stablecoins têm gerado grande interesse, especialmente com a aprovação do Guiding and Establishing National Innovation for U.S. Stablecoins Act (GENIUS Act). Mas onde as stablecoins se encaixam no futuro da tesouraria corporativa e dos pagamentos?
Durante um webinar da AFP, Jason Ekberg, sócio da Oliver Wyman, compartilhou considerações práticas para profissionais de tesouraria e pagamentos ao avaliar a adoção de stablecoins.
Casos de uso para tesouraria corporativa e pagamentos
É importante compreender primeiro como as empresas podem utilizar stablecoins dentro de suas estratégias de tesouraria e pagamentos. Ekberg destacou quatro categorias principais nas quais as stablecoins estão ganhando espaço:
- Recebimentos em mercados de difícil acesso – empresas podem receber pagamentos em tempo real em mercados emergentes onde os canais tradicionais envolvem múltiplos intermediários, custos de câmbio ou controles de moeda.
- Gestão de liquidez – tesoureiros podem usar stablecoins para consolidar caixa entre fronteiras, sem depender de horários de corte bancário, e acessar liquidez intradiária de forma mais flexível.
- Geração de rendimento – uma vez emitidas, stablecoins podem ser emprestadas (assim como títulos) para gerar retornos adicionais, incluindo rebates e outros incentivos de cross-sell.
- Pagamentos – stablecoins permitem pagamentos instantâneos a fornecedores, incluindo contratos inteligentes baseados em marcos ou escrow que liberam fundos automaticamente quando condições pré-definidas são atendidas.
“Entre os clientes com quem converso, especialmente na Europa, todas essas estratégias estão sendo consideradas para otimizar a forma como administram sua tesouraria”, disse Ekberg.
Regulação e desenvolvimentos globais
Nos Estados Unidos, o GENIUS Act divide a responsabilidade entre órgãos reguladores federais e estaduais. A formulação das regras e a supervisão ficarão principalmente a cargo do Departamento do Tesouro dos EUA e dos reguladores bancários federais, com um comitê de revisão de certificação de stablecoins composto pelo Tesouro, Fed e FDIC. Esse comitê revisará todas as emissões e aprovações estaduais, garantindo coordenação entre autoridades federais e estaduais. Do ponto de vista contábil, o U.S. GAAP e o FASB ainda precisam se pronunciar.
Globalmente, a regulação avança rapidamente — Japão, Singapura, Hong Kong, Oriente Médio e União Europeia já possuem estruturas em desenvolvimento.
“Há um arcabouço regulatório global emergente que, em breve, deve dar aos tesoureiros confiança e convicção para aproveitar o uso de stablecoins em tesourarias regionais ou globais”, disse Ekberg.
Um desafio global ainda persiste: a falta de liquidez, que limita o acesso ao mercado. No entanto, soluções estão surgindo. Em alguns mercados africanos, provedores e instituições financeiras já ajudam a converter stablecoins como USDC em moedas locais, criando off-ramps e ampliando a liquidez. Ao mesmo tempo, sistemas maiores como o SWIFT estão desenvolvendo soluções para uso transfronteiriço de stablecoins, integrando estruturas legais e regulatórias.
Escolhendo um modelo de rede
Stablecoins não operam isoladamente — elas funcionam em redes blockchain. A escolha entre uma rede privada, pública ou híbrida traz implicações importantes em termos de segurança, escalabilidade, governança e custo.
- Privadas – altamente centralizadas e controladas por poucas entidades; possuem menor risco, mas limitações de escala.
- Públicas – altamente escaláveis e globais; são open source, permitindo inovação, mas podem ter custos maiores (“gas fees”), períodos de congestionamento e governança descentralizada.
- Híbridas – equilibram os dois mundos: usam infraestrutura pública com camadas de permissão, limitando o acesso a participantes verificados. Ekberg comparou o modelo a “esculpir uma piscina privada dentro de um oceano público”.
“Na pesquisa mais recente que conduzi na Europa, a maioria dos entrevistados disse preferir soluções híbridas — eles não querem ficar presos em redes privadas e fechadas”, explicou Ekberg. “Querem liquidez, mas de forma controlada.”
Se estiver usando uma stablecoin como USDC, é possível transacionar em diferentes blockchains (como Ethereum, Polygon ou Solana), cada uma com seus próprios trade-offs de custo, velocidade e interoperabilidade. A rede escolhida dependerá de o foco da estratégia de tesouraria estar em controle, eficiência ou alcance.
Um dos esforços centrais da indústria é justamente promover interoperabilidade entre redes (“chains”) para ampliar a liquidez.
Desafios e barreiras à adoção
As empresas enfrentam barreiras claras na adoção de stablecoins. Entre as mais comuns:
- Falta de conhecimento interno e conscientização: muitos ainda não entendem como usar stablecoins, se são reguláveis ou se podem ser integradas aos ERPs e sistemas de tesouraria. A educação é essencial.
- Integração tecnológica: sistemas de ERP e tesouraria precisam de conectividade via APIs com carteiras e exchanges. Em muitos casos, a tecnologia já existe e pode ser implementada em parceria com bancos e provedores.
- Escassez de liquidez: a liquidez limitada ainda é um desafio, por isso é útil começar com ambientes fechados e casos de uso restritos — por exemplo, trabalhar com fornecedores selecionados em uma única blockchain, evitando conversões entre moedas de menor uso.
- Incerteza regulatória e de compliance: para mitigar riscos, concentre-se em jurisdições com regras claras (EUA, Japão, Singapura, Hong Kong, Dubai), conduza pilotos pequenos com envolvimento jurídico e contábil desde o início e trabalhe apenas com parceiros confiáveis e regulados.
O tratamento contábil ainda é incerto, especialmente nos EUA, onde o FASB ainda não emitiu diretrizes definitivas.
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Concreto e Caixa: a tesouraria como alicerce da construção civil
Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora
Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.
Uma indústria que quem entra não sai
A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.
E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.
O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar
Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.
A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.
O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro
Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.
Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.
E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.
Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa
O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.
Mariana descreve a interseção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.
O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria
Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.
E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.
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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.
Negócios e caixa: mudanças para o gestor financeiro
De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade
O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.
Engenharia como fundação, finanças como destino
Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.
Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.
A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo
A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.
Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.
Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem
Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.
O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.
Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes
Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.
O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.
Resultado contábil não paga conta
Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.
A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.
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Alta escala, alta gestão: o caixa da proteína animal
O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.
De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil
A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.
Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.
O custo de errar no Brasil é altíssimo
Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.
Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.
Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param
A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:
- Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
- Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.
Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.
ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance
Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.
Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.
O financeiro como protagonista na cadeia produtiva
Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.
A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.
O conselho para quem está começando
José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.
Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.
Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.
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Caixa e turnarounds: O Papel da Tesouraria, com Fernando Henriques
Antifragilidade, gestão por caixa e a arte de liderar quando o barco está no meio da tempestade
DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.
Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.
Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo
Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.
Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.
Antifragilidade, não resiliência
Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.
E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.
O capitão no timão durante a tempestade
Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.
Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."
Empresas quebram crescendo
Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.
A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.
Cinco porquês e o teste de plausibilidade
No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?
A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.
O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.
Cada empresa é um terno sob medida
Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.
E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.
Gestão por caixa — dentro e fora da crise
A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.
E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.
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4 Dicas para uma Transformação de Tesouraria Bem-Sucedida
Gerenciar um projeto de transformação de tesouraria em múltiplas jurisdições é complexo devido às grandes diferenças no ambiente financeiro e no cenário regulatório entre os diferentes países.
Isso significa que não existe uma solução “tamanho único” que possa ser utilizada para gerenciar caixa e liquidez em toda a região. Em vez disso, os tesoureiros precisarão desenvolver soluções customizadas para maximizar a eficiência de qualquer novo processo de tesouraria ou de gestão de caixa, tanto na implementação inicial quanto ao longo do tempo.
Há quatro pontos-chave a serem considerados em uma transformação de tesouraria bem-sucedida:
1. Identifique os objetivos do projeto e consulte especialistas
Devido às complexidades envolvidas, nenhuma solução é simples. Felizmente, há diversas fontes de aconselhamento disponíveis para tesoureiros que buscam modernizar suas áreas. Os bancos tendem a estar próximos dos reguladores em todos os países onde atuam e compreendem bem as melhores práticas de mercado, de modo que geralmente conseguem oferecer boas orientações sobre o que as empresas podem fazer do ponto de vista de gestão de caixa, além de fornecer uma visão regional e/ou global.
Outros tesoureiros também são sempre uma boa fonte de aconselhamento e, frequentemente, conseguem alertar sobre detalhes específicos que já lhes causaram dificuldades no passado.
Busca insights sobre transformação de tesouraria no Oriente Médio e na África? Leia o whitepaper “Treasury Transformation: Insights from the Middle East and Africa (MEA)”, patrocinado pelo Standard Chartered.
Busca insights sobre transformação de tesouraria na região Ásia-Pacífico? Leia o whitepaper “Treasury Transformation: Insights from Asia-Pacific (APAC)”, patrocinado pelo Standard Chartered.
2. A avaliação significativa de um projeto é difícil
Deve ser possível prever os custos de um projeto de transformação com um grau razoável de precisão ao combinar fatores como o tempo necessário, os custos de um novo sistema e os honorários de consultores. No entanto, mensurar os benefícios potenciais é muito mais difícil, já que muitos deles assumem a forma de ganhos de eficiência e redução do risco de erros e fraudes.
Por isso, dedicar tempo para dialogar com a alta administração e com os auditores, explicando os benefícios qualitativos, pode ajudar a conquistar apoio para o projeto.
3. Considere o uso mais eficaz da tecnologia
O cenário de tecnologia para tesouraria está evoluindo rapidamente, com novas soluções sendo desenvolvidas continuamente com base em diferentes aplicações de inteligência artificial. É fácil concentrar-se nessas novas inovações, mas também é importante lembrar que os principais sistemas de gestão de tesouraria já possuem funcionalidades muito robustas, capazes de suportar toda a gama de operações de tesouraria.
Avalie como a tecnologia pode melhorar a eficiência operacional a partir de seus resultados. De que forma ela ajuda a tesouraria e a alta administração a tomar decisões melhores?
Mapeie novos procedimentos operacionais, processos e fluxos de trabalho, especialmente se eles forem incorporados a uma nova solução tecnológica. Simplesmente automatizar um processo ineficiente não resolverá os problemas.
4. Não se esqueça do treinamento e desenvolvimento da equipe
Embora projetos de transformação de tesouraria geralmente sejam estruturados em torno da tecnologia, a equipe de tesouraria ainda precisa configurar e supervisionar os processos. É fundamental focar em como o conjunto de habilidades da equipe precisará evoluir à medida que a tesouraria migra para uma atuação mais voltada à análise e interpretação de dados.
Identifique lacunas de competências e tome medidas para preparar a equipe antecipadamente. Tenha em mente que o time ainda precisará de habilidades para atuar quando autorizações manuais forem necessárias ou quando surgirem exceções. Reconheça que os profissionais podem estar apreensivos quanto aos seus papéis futuros e explique claramente o propósito do projeto e a visão para o futuro.
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A evolução da tesouraria no Brasil, com Rubens Garcia
Do Plano Collor ao Pix: quase 40 anos de transformação na gestão de caixa
O que acontece quando, da noite para o dia, 80% da liquidez de uma empresa simplesmente desaparece? E o que muda quando, décadas depois, essa mesma empresa pode zerar o caixa às 11 da noite com um Pix?
Neste primeiro episódio do O Caixa é Rei, recebemos Rubens Garcia — profissional com quase 40 anos de trajetória em finanças e tesouraria, ex-Gerente de Tesouraria na Pirelli e uma das vozes mais ativas no desenvolvimento da comunidade de tesoureiros no Brasil. Não é à toa que o chamamos de Professor.
Uma carreira que atravessa todas as eras da tesouraria brasileira
Garcia começou na década de 80, em banco — o Banco Francês e Brasileiro — numa época de inflação galopante e câmbio regulado. Passou por área técnica de comércio exterior, foi para uma multinacional italiana na área de trading, e ali encontrou a tesouraria. Desde então, nunca mais saiu.
Há algo que ele observa ao longo de décadas: quem entra em tesouraria entre os 20 e 30 anos raramente muda de área. É uma atração difícil de explicar — talvez pela intensidade, talvez pela exigência técnica constante, talvez porque o mundo nunca para de mudar e o tesoureiro precisa acompanhar.
Dois divisores de águas: o fim da hiperinflação e o Pix
Garcia viveu a hiperinflação de perto. Dois por cento de inflação ao dia. Ativos móveis como reserva de valor. Open market como rotina de sobrevivência. Nesse ambiente, a tesouraria não era apenas importante — era uma questão de vida ou morte para o negócio.
O episódio que mais o marcou não foi 2008, nem a pandemia: foi o Plano Collor, em março de 1990. Um decreto que travou 70 a 80% da liquidez de empresas e pessoas. Garcia estava em banco e presenciou um empresário chorar porque o dinheiro que pagaria salários simplesmente deixou de existir de um dia para o outro. Sem aviso, sem tempo de preparação.
O segundo divisor de águas, décadas depois: o Pix. Para quem foi trader de mesa numa janela de 10h às 16h, com meia hora para o almoço e DOC como único instrumento, a ideia de liquidar operações às 23h50 de uma noite qualquer é revolucionária. O Pix não transformou apenas a tesouraria — acelerou toda a cadeia comercial das empresas.
O profissional brasileiro conhece mais tributário que qualquer par no mundo
Uma reflexão importante do episódio: o sistema tributário brasileiro consome uma parcela enorme da capacidade técnica dos profissionais de finanças. Não só do tesoureiro — de todas as áreas. Isso deixa menos espaço para desenvolvimento em gestão de caixa, boas práticas e frameworks de tesouraria.
Garcia projeta que esse cenário só deve mudar de verdade após 2033, quando a reforma tributária estiver plenamente implementada e o modelo dual (atual + novo) deixar de existir. Até lá, o profissional brasileiro continuará dividido entre dominar o tributário e aprofundar a gestão de tesouraria.
Concentração bancária: um problema que não é só brasileiro
Com os cinco maiores bancos concentrando mais de 80% dos ativos, empréstimos e depósitos, o tesoureiro brasileiro opera com opções limitadas. Garcia faz um paralelo com o resto da América Latina — México, Argentina, Chile — e conclui que a concentração é um fenômeno regional, não exclusivo do Brasil.
O impacto prático? Menos competição significa piores condições de funding e aplicação. Nos anos 90, um trader de mesa ligava para 30 ou 40 bancos para cotar aplicações. Hoje, dependendo do porte da empresa, talvez tenha 20 opções — e com restrições de contraparte.
A receita de Garcia para lidar com isso é direta: saia da cadeira. Vá a eventos, tome café, participe de associações como o IBEF ou o IBTC. Relacionamento gera negócio. Quem fica enclausurado dentro da empresa, por mais competente que seja, perde oportunidades que só aparecem fora dela.
FIDCs, duplicata escritural e o ecossistema que não para de evoluir
O episódio mergulha também na evolução dos instrumentos de crédito — dos antigos factorings aos FIDCs, que começaram em 2004/2005 com Sadia e Telefônica e hoje somam milhares de fundos registrados. Garcia vê esse mercado ainda no início da maturidade, com a duplicata escritural prestes a criar um mercado secundário de recebíveis que pode eliminar fraudes de cessão e reduzir spreads ao longo do tempo.
Somando FIDCs, Pix, interoperabilidade de cartões (desde 2021), startups de soluções financeiras e a chegada da IA, o Brasil se consolida como um dos ecossistemas mais dinâmicos do mundo em infraestrutura de pagamentos e tesouraria — fruto, ironicamente, de décadas convivendo com a complexidade.
O conselho do Professor
Garcia fecha com duas mensagens simples, herdadas do pai: faça tudo com paixão — porque o entorno percebe. E estude, porque o conhecimento é a única coisa que ninguém pode tirar de você.
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O Tesoureiro e o Desafio da Fênix – Sempre Renascendo
Mudança de ERP, nova cultura organizacional, processos reformulados. No meio desse turbilhão, a tesouraria se mantém como o coração financeiro da empresa, garantindo que o caixa continue pulsando com eficiência. O desafio? Equilibrar a implementação de novos sistemas e fluxos em contas a pagar e receber, enquanto a demanda por atendimento interno atinge níveis quase de um call center.
A adaptação a um novo ERP vai muito além de configurações técnicas. Envolve ajustes de parâmetros, testes, alinhamento com múltiplas áreas e, principalmente, a habilidade de manter a comunicação fluindo para que a transição seja a menos impactante possível. No meio disso, há um desejo insaciável de automatizar tudo que for possível – inteligência artificial, RPA, machine learning. Mas essa busca incessante pela automação também traz um paradoxo: a tecnologia avança diariamente e, com ela, a ansiedade de acompanhar cada nova solução que surge.
Enquanto isso, o dia a dia da tesouraria continua. O cenário macroeconômico exige análise constante, as reformas tributárias impõem mudanças, e a cada segundo surgem novas formas de otimizar estratégias financeiras. O manual vai dando lugar ao digital, abrindo espaço para que o time saia do operacional e mergulhe na interpretação de dados, gerando insights estratégicos e apoiando decisões críticas
Tesouraria Estratégica: Além do Controle, a Inteligência
A tesouraria não é apenas uma área que cuida de pagamentos, recebimentos e fluxo de caixa. Ela é o radar financeiro da empresa, antecipando riscos, otimizando recursos e conectando as decisões do presente com a sustentabilidade do futuro. A digitalização não é um fim, mas um meio para algo maior: transformar a tesouraria em um pilar estratégico.
Ao integrar inteligência de dados, gestão de riscos e automação, a tesouraria passa de um centro operacional para um núcleo de inteligência financeira. Isso significa não apenas reagir às oscilações do mercado, mas antecipá-las. Não apenas administrar o caixa, mas potencializar os recursos para gerar valor real.
E, no centro de tudo isso, está o tesoureiro. Um profissional que equilibra números e estratégia, que lida com desafios diários e transforma complexidade em oportunidade. Que entende que tecnologia é uma aliada, mas que a verdadeira revolução está no capital humano, na capacidade de pensar, inovar e liderar a evolução financeira da empresa.
O Desafio de Integrar a Tesouraria à Cultura da Empresa
Mais do que implementar processos e tecnologias, um dos grandes desafios da tesouraria é inserir sua mentalidade dentro da cultura da empresa. Muitas vezes vista apenas como um centro de controle financeiro, a tesouraria precisa se posicionar como um agente estratégico, influenciando decisões de negócio e garantindo que a disciplina financeira seja um valor compartilhado por todas as áreas.
Isso exige um trabalho constante de evangelização interna, promovendo a conscientização sobre a importância do fluxo de caixa, da gestão eficiente de capital e do impacto das decisões financeiras em longo prazo. Quando bem integrada, a tesouraria se torna um parceiro essencial para todas as áreas, ajudando a transformar a cultura corporativa em uma mentalidade de eficiência, previsibilidade e crescimento sustentável.
Afinal, a tesouraria não é apenas uma função – é um ecossistema vivo, dinâmico e essencial para o crescimento sustentável do negócio.
Os Pilares de Uma Tesouraria de Classe Mundial
Intro
Sou um profissional de extensa carreira em Tesourarias de Multinacionais, nacionais, startups e Consultorias de Estratégia, com MBA na Universidade de Chicago (Booth). Com 20 anos de experiência em Finanças Corporativa em empresas americanas, com experiência Global e tendo liderado times na América Latina, na Ásia e projets de Trabalho com times na Europa/EUA, tenho o prazer de dizer que tenho uma perspectiva realmente global e com alguma quilometragem gasta por aí.
Nesse artigo, compartilho a visão de como podemos montar um time de Tesouraria que atinja uma Classe de Performance Mundial e focada em Alta Performance. Esse conceito pode ser aplicado tanto em empresas multinacionais, como empresas nacionais e focadas na atuação pelo Brasil. Na figura 1 abaixo, trago os principais pilares para a formação de um time de Tesouraria altamente eficaz, ou seja, um custo de operação baixo em relação ao faturamento da empresa, bem como contribuição aos resultados e execução da estratégia do Negócio.
Por que cada um dos pilares é importante, em termos de eficiência e performance financeira para a empresa? Exponho por que cada um dos pilares faz parte dessa estratégia de alta eficiência:
Os 5 Pilares Para Performance de uma Tesouraria em Classe Mundial
Produtividade e Performance
Os conceitos de simplificação, padronização e centralização remotam a estratégias do Sistema Lean, baseado no Método Toyota de Produção. A simplificação dos processos trará benefícos de redução de complexidade e minimização de erros. A padronização de processos significa mais um passo com vistas à otimização da organização. Como exemplo, a gestão de Caixa em um país pode ser padronizada (com simplificações) a de outro país, uma vez que entrada de caixa e saída de caixa no final resultam em planejamento da Liquidez de uma Companhia. Assim, a gestão de Caixa no Brasil pode ser comparada à Gestão de Caixa no México, ainda que em algum processo específico não haja processos similares (ex: pagamento de impostos municipais). Com simplificação, padronização e algum grau de abstração, avaliamos que processos de Tesouraria são similares, que podem levar a uma Centralização, onde não precisamos de uma Tesouraria em cada filial, mas uma única na matriz que pode atender a todos os Estados do Brasil. Similarmente, uma Tesouraria Centralizada na Costa Rica, que atende todos os países das Américas do Sul, Central e do Norte, trazendo eficiência e redução de custos operacionais
Sistema de Gestāo de Tesouraria
Com a recente inovação e melhorias de processos de sistemas, a gestão de caixa através da utilização de sistemas de ERP e AI se tornaram chave para o sucesso de uma Tesouraria Classe Mundial. A função básica de uma Tesouraria é a Gestão de Caixa. E isso significa todas as implicações que eficiência determina: economia de gastos de juros, por contas garantidas, cheques especiais, bem como o foco em rentabilidede de Juros. O cenário atual de alta de juros deixa esse tópico ainda mais em voga. Uma Tesouraria eficiente traz retornos sustentáveis e altos junto a instituições financeiras, sem trazer por isso aumento ao risco de Liquidez de uma empresa. O foco da Tesouraria é garantir que a Companhia tenha recursos para honrar os seus compromissos com credores, investidores e demais stakeholders. O uso de ferramentas que tenham a integração com os ERPs de pagamentos, com as instituições financeiras e que auxiliem a Tomada de Decisões é chave para o sucesso de um Tesoureiro de Primeira Classe, levando a uma Tesouraria de Classe Mundial.
Gestāo do Capital de Giro
O cenário da Economia Mundial hoje traz diversos incentivos para a implementação de uma Tesouraria Estratégica, parceira integral do Negócio para o atingimento de resultados que alavanquem o retorno dos investidores. E a gestão do Ciclo de Caixa é um dos pilares para a obtenção de resultados acima da média. Diminuir o Prazo Médio de Recebimento, Aumentar o Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores e o Giro do Estoque são métricas-chave para a liberação de valor para a Organização. Durante a crise de COVID, os bancos restringiram as linhas de empréstimo e financiamento às empresas e a gestão do Capital de Giro se tornou essencial para a geração de Caixa das empresas. O cuidado que é necessário para a avaliação de incremento de prazos, antecipações a fornedores ou antecipação de compras para obtenção de descontos precisam ser avaliadas com muitos critérios. A implementação de programas de financiamento de vendas (Vendor) e programas de aumento de prazo (Risco Sacado, utilizadndo regras de mercado e contábeis, não como pelas Americanas) são essenciais e podem liberar e gerar bastante recursos para a empresa, que podem ser aplicados em novos investimentos e negócios da empresa. A gestão de estoque precisa estar associada à receita e lucro como objetivos, para gerar lucro para a empresa, exclusivamente.
Relaçōes bancárias sustentáveis
Os bancos não são competidores, muito menos inimigos do seu negócio. Se usados de maneira sustentável para apoiar o crescimento do negócio, podem ajudar a sua eficiência. Bancos podem servir como apoio à centralização e integração de informações. Um banco que esteja presente em todos os países de uma região (ou estados de um país) servem exatamente como uma alavanca para a eficiência do negócio. Ter mais de um banco, com mais de uma conta corrente significa necessidade de cobertura de caixa, tempo para relacionamento e reuniões, demandas para Controles Internos, auditorias. Para isso, a diminuição e fechamento irrascível de parceiros desnecessários tem de ser um foco absoluto da Tesouraria de Classe Mundial. A cada 3-4 anos, é preciso conduzir uma revisão da Estrutura de contas, serviços e parceiros para alinhar as necessidades do negócio à oferta de serviços disponíveis no Mercado. E a eliminação de parceiros desnecessários tem de ser o foco do Tesoureiro. Se um banco não oferece linhas de crédito, produtos de investimento ou serviços diferenciados não merece estar em seu rol de parceiros estratégicos.
Time Classe A
O time de Tesouraria é um Parceiro Integral da Performance ao Negócio, provendo recursos para compras de Ativos, Pesquisa e Desenvolvimento, bem como avaliar a geração de Caixa do negócio, eventuais coberturas e suporte à performance das atividades Corporativas. Para isso, um time de alta performance é vital para o sucesso de uma Organização de Tesouraria de Classe Mundial. Os membros do time precisam ter tanto o entendimento local e regional, bem como o expertise de processos para a otimização, padronização e simplificação, em que guias de processos funcionais serão emitidas para que outros sub-times da organização global (ou do país, em caso de diversos estados) possam fazer uso para melhor rendimento e alta performance, otimizando diferentes área ou empresas do grupo, com vistas ao resultado e performance geral da empresa.
Fluxo de Caixa Direto: Transformando Finanças Corporativas com Estratégia e Tecnologia
No cenário dinâmico e desafiador das finanças corporativas, a gestão eficiente e precisa do fluxo de caixa deixou de ser apenas uma necessidade, tornou-se um diferencial estratégico. Um fluxo de caixa bem elaborado não é apenas um retrato da realidade financeira da empresa, ele se torna um guia essencial para tomadas de decisão ágeis e assertivas.
Neste artigo, exploraremos o fluxo de caixa pelo método direto, abordando desde as principais fontes de dados e a estruturação do plano de contas até o papel indispensável da tecnologia. Além disso, destacaremos como o tesoureiro pode atuar de forma estratégica ao aliar sua expertise com o suporte de parceiros tecnológicos.
A Importância do Tesoureiro como Estrategista
Em muitas empresas, o trabalho da tesouraria ainda é dificultado por planilhas desconexas, controles paralelos e informações fragmentadas. Nesse contexto, o papel do tesoureiro vai muito além de uma função operacional, ele se torna o responsável por organizar, consolidar e transformar esses dados em um fluxo de caixa que reflita fielmente a realidade da empresa e, simultaneamente, sirva como base para projeções financeiras estratégicas.
No entanto, para atingir esse nível de excelência, o tesoureiro precisa dominar tanto o conhecimento técnico quanto as ferramentas disponíveis no mercado. É aqui que a tecnologia entra como aliada indispensável, permitindo maior eficiência e precisão. Soluções como SQL, Power Query e ERPs modernizam a coleta, análise e apresentação dos dados, ampliando o impacto estratégico da tesouraria.
Passos para Construir um Fluxo de Caixa Estratégico
- Identificação e Integração de Fontes de Dados:
A primeira etapa na construção de um fluxo de caixa eficiente é identificar as fontes de dados. Idealmente, essas informações vêm de sistemas ERP, onde já estão organizadas e conciliadas. No entanto, a realidade nem sempre é ideal, muitas empresas operam com múltiplos sistemas, gerenciam diversas unidades de negócio ou grupos empresariais, o que torna o processo mais complexo.Nesse cenário, o engajamento de parceiros tecnológicos especializados pode ser a chave para integrar diferentes bases de dados de forma eficiente. Uma equipe de TI interna ou um fornecedor estratégico pode ajudar a conectar sistemas diretamente a ferramentas como Excel, automatizando processos manuais e reduzindo erros. A colaboração entre o tesoureiro e esses parceiros cria uma base sólida para um fluxo de caixa confiável. - Engajamento de Toda a Organização:
O fluxo de caixa reflete todas as atividades da empresa, o que exige a colaboração de diferentes áreas, como contas a pagar, contas a receber, operações, fiscal, logística e RH. Para garantir um retrato completo e preciso, o tesoureiro deve construir um relacionamento de proximidade com essas áreas, estabelecendo canais abertos de comunicação. Esse engajamento ajuda a captar informações de forma ágil e minimiza inconsistências nos dados. - Estruturação do Plano de Contas da Tesouraria:
Uma vez que as fontes de dados estão claras, é hora de estruturar o plano de contas da tesouraria. Aqui, a simplicidade é o segredo, um plano de contas claro, objetivo e sem redundâncias facilita a classificação das transações. Evite contas excessivamente detalhadas ou com nomes semelhantes, pois isso pode gerar confusão e comprometer a precisão do fluxo de caixa. Um plano bem elaborado é a base para um trabalho mais ágil e estratégico.
A Essência do Fluxo de Caixa Direto
O método direto permite detalhar transações financeiras de forma clara e objetiva, classificando-as em três categorias principais:
- Operacionais: Refletem as atividades diárias da empresa, como pagamentos a fornecedores, salários, impostos e recebimentos de clientes.
- Investimentos: Envolvem aquisições de ativos, vendas de equipamentos ou participação em outras empresas, destacando decisões voltadas para o crescimento de longo prazo.
- Financiamento: Incluem captação de empréstimos, aportes de sócios e pagamento de financiamentos ou dividendos, impactando diretamente a estrutura de capital.
Essas categorias oferecem um retrato completo das movimentações financeiras, permitindo uma análise profunda e a identificação de oportunidades ou desafios futuros.
A Tecnologia Como Pilar Estratégico
A utilização de ferramentas tecnológicas transforma o fluxo de caixa em uma verdadeira ferramenta de gestão estratégica. Sistemas de gestão de tesouraria, como a Datanomik por exemplo, permitem não apenas consolidar dados, mas também apresentá-los de forma lógica e visualmente atraente. Além disso, tecnologias emergentes como automação e inteligência artificial podem prever tendências e identificar padrões, dando ainda mais poder ao tesoureiro.
Após consolidar os dados e estruturá-los, é essencial apresentar as informações de forma lógica, utilizando storytelling para contar a "história" do período analisado. Essa abordagem não apenas facilita o entendimento, mas também reforça o papel do tesoureiro como um estrategista capaz de conectar números a decisões de impacto.
O fluxo de caixa direto, quando bem estruturado, se torna muito mais do que uma ferramenta operacional: ele é um instrumento estratégico que conecta as finanças ao planejamento corporativo. Para alcançar esse nível de maturidade, é imprescindível que o tesoureiro combine sua visão analítica com o suporte de parceiros tecnológicos qualificados, garantindo que os dados sejam precisos, integrados e acionáveis.
Neste ambiente de constantes mudanças, o tesoureiro moderno não apenas administra fluxos financeiros, mas também guia decisões estratégicas que impulsionam o crescimento da empresa. E você, está pronto para transformar o fluxo de caixa da sua empresa em um diferencial competitivo? Compartilhe suas experiências e desafios nos comentários!