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Fala Tesoureiro!

Uma empresa financeiramente organizada trabalha diferente.

Ela não apenas registra números. Ela antecipa movimentos.

Tem previsibilidade. Tem poder de negociação. Tem planejamento estruturado.

O caixa deixa de ser uma preocupação constante e passa a ser uma ferramenta estratégica.

Agora compare com o outro cenário.

Uma empresa financeiramente desorganizada vive no curto prazo:

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• Apagando incêndio
• Buscando limite bancário
• Renegociando urgências
• Tomando decisões sob pressão

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Nesse ambiente, o time financeiro não pensa estratégia. Ele sobrevive ao dia.

E isso vale para todos os níveis da área financeira.

Do analista ao CFO, quando existe organização de caixa:

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• As projeções são confiáveis
• As decisões são embasadas
• As negociações são firmes
• O ambiente é menos tenso

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Tesouraria bem estruturada não melhora só o fluxo de caixa. Melhora o clima, a confiança e a qualidade das decisões.

Organização financeira não é burocracia. É vantagem competitiva.

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Se essa reflexão faz sentido para você, acompanhe o Fala, Tesoureiro!

Toda semana, insights práticos sobre Tesouraria Estratégica e gestão financeira sustentável.

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Fala, Tesoureiro!

Grandes problemas financeiros raramente começam grandes.

Eles começam discretos. Quase imperceptíveis.

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• Um cliente relevante atrasando
• Um fornecedor reduzindo prazo
• Um custo financeiro ignorado
• Um controle que deixou de ser atualizado

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Nada parece crítico no primeiro momento. Mas é recorrente.

E é exatamente aí que mora o risco.

O problema não é o evento isolado. É a repetição sem acompanhamento.

Quando pequenos desvios deixam de ser monitorados, eles acumulam impacto e, de repente, o que era detalhe vira pressão de caixa.

A Tesouraria estratégica não atua apenas quando o caixa já está pressionado. Ela atua antes.

Ela observa tendências. Ela questiona variações. Ela atualiza projeções. Ela ajusta rota.

Tesouraria não é responsabilidade exclusiva da liderança. É disciplina diária de toda a área financeira.

Pequenos desvios, quando ignorados, viram grandes ajustes depois.

E ajuste sob pressão quase sempre custa mais caro.

Previsibilidade não nasce de grandes decisões. Nasce da atenção aos pequenos movimentos.

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Se esse conteúdo faz sentido para você, acompanhe o Fala, Tesoureiro!

Toda semana, reflexões práticas sobre Tesouraria, fluxo de caixa e gestão financeira sustentável.

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Fala, Tesoureiro!

Crescimento sem organização financeira é um dos maiores riscos silenciosos dentro das empresas.

A empresa vende mais. Fatura mais. E, ainda assim, o caixa aperta.

Esse é o paradoxo que muitos profissionais de Tesouraria, Controladoria e Finanças já vivenciaram.

Os sinais clássicos aparecem rápido:

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• Prazo de recebimento aumenta
• Estoque cresce sem planejamento
• Fornecedores pressionam prazos
• Capital de giro desaparece

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O problema não está no crescimento. Está no descompasso entre a operação e a estrutura financeira.

Quando a venda acelera antes da gestão de caixa estar preparada, surgem efeitos previsíveis:

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• Dependência de crédito caro
• Decisões tomadas sob urgência
• Negociações defensivas
• Pressão constante por liquidez

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E aí o que parecia expansão começa a virar tensão.

Crescer é ótimo.

Mas crescer com previsibilidade é sustentável.

Receita não paga conta. Quem paga é caixa disponível no momento certo.

A pergunta estratégica não é apenas: "Quanto estamos vendendo?"

Mas sim: "Quanto estamos gerando de caixa?"

Nem todo aumento de receita significa evolução financeira.

Tesouraria estratégica não acompanha o crescimento. Ela antecipa, estrutura e sustenta.

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Se esse conteúdo faz sentido para você, compartilhe com seu time financeiro.

Previsibilidade não é luxo. É gestão.

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Fala, Tesoureiros!

Todo início de ano tem metas. Mas poucas Tesourarias têm objetivos realmente claros, mensuráveis e executáveis.

Em 2026, não basta "melhorar o caixa" ou "organizar a Tesouraria". Objetivo bom é aquele que orienta decisões no dia a dia.

É aqui que entram os Objetivos SMART.

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O que são objetivos SMART?

Um objetivo SMART é:

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• S – Específico
• M – Mensurável
• A – Atingível
• R – Relevante
• T – Temporal

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Sem isso, o objetivo vira intenção. E intenção não paga conta.

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Exemplos práticos de Objetivos SMART para Tesouraria em 2026

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1. Previsibilidade de Caixa

❌ Objetivo fraco: "Melhorar o fluxo de caixa"

✅ Objetivo SMART: "Implantar fluxo de caixa projetado de 13 semanas, revisado semanalmente, até março de 2026, com variação máxima de ±5% entre projetado e realizado."

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2. Liquidez

❌ Objetivo fraco: "Garantir caixa suficiente"

✅ Objetivo SMART: "Manter saldo mínimo de caixa equivalente a 1,5 mês de despesas fixas ao longo de 2026."

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3. Capital de Giro

❌ Objetivo fraco: "Otimizar capital de giro"

✅ Objetivo SMART: "Reduzir o prazo médio de recebimento em 10% até junho de 2026, sem impactar inadimplência."

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4. Crédito e Endividamento

❌ Objetivo fraco: "Diminuir dependência bancária"

✅ Objetivo SMART: "Reduzir em 20% o uso de linhas emergenciais até o 3º trimestre de 2026."

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5. Cobrança

❌ Objetivo fraco: "Melhorar a cobrança"

✅ Objetivo SMART: "Aumentar o índice de recebimento no prazo para 95% até setembro de 2026."

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6. Processos e Eficiência

❌ Objetivo fraco: "Organizar a Tesouraria"

✅ Objetivo SMART: "Reduzir em 30% o tempo operacional gasto com conciliação bancária até julho de 2026."

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Erros comuns ao definir objetivos de Tesouraria

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• Muitos objetivos ao mesmo tempo
• Metas sem indicador
• Objetivos dependentes de áreas não alinhadas
• Falta de acompanhamento periódico

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Objetivo sem rotina vira esquecimento.

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Como acompanhar sem complicar

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• Poucos indicadores, bem definidos
• Revisão mensal
• Ajuste quando o cenário mudar
• Comunicação clara com a liderança

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Tesouraria madura revê metas, não insiste em metas irreais.

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Objetivo bom não é o mais ambicioso. É o que guia decisões quando o caixa aperta.

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Fala, Tesoureiros!

Todo início de ano traz o mesmo desafio:

> Metas ambiciosas

> Pressão por resultados

> E um caixa que nem sempre acompanha o discurso

Se você quer começar 2026 com menos sustos e mais previsibilidade, este checklist é o seu ponto de partida.

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Checklist do Tesoureiro para iniciar 2026 com controle de caixa

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1. Valide o saldo real de caixa

Antes de planejar, confirme a realidade.

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• Saldo bancário x saldo contábil conciliado
• Identifique valores bloqueados ou não disponíveis
• Elimine "caixa fictício"

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2. Atualize o fluxo de caixa projetado

Sem projeção, não há controle.

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• Projete no mínimo 13 semanas
• Separe: operacional, financeiro e extraordinário
• Revise premissas (vendas, inadimplência, sazonalidade)

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3. Mapeie compromissos fixos e críticos

Liste tudo que não pode atrasar.

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• Folha, impostos, financiamentos
• Contratos recorrentes
• Datas e valores bem definidos

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4. Revise prazos de recebimento

Caixa sofre quando a cobrança falha.

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• Analise clientes com maior atraso
• Ajuste política de crédito, se necessário
• Antecipe ações de cobrança preventiva

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5. Reavalie prazos e condições de pagamento

Pagar bem não é pagar antes.

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• Negocie prazos com fornecedores estratégicos
• Evite concentração de vencimentos
• Alinhe pagamentos ao ciclo de recebimento

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6. Tenha um plano de contingência

Torça pelo melhor, prepare-se para o pior.

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• Defina um nível mínimo de caixa
• Mapeie linhas de crédito disponíveis
• Saiba quando e como acionar

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7. Centralize as informações de caixa

Planilha descentralizada é risco.

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• Uma única fonte da verdade
• Atualização diária ou, no mínimo, semanal
• Visibilidade clara para tomada de decisão

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8. Alinhe expectativas com a liderança

Surpresa é o maior inimigo do caixa.

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• Compartilhe cenários e riscos
• Explique limites financeiros
• Antecipe impactos das decisões estratégicas

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9. Defina indicadores simples e acionáveis

Não complique.

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• Saldo mínimo de caixa
• Prazo médio de recebimento e pagamento
• Necessidade de capital de giro

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10. Crie uma rotina de acompanhamento

Caixa é disciplina, não evento.

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• Reunião semanal de caixa
• Revisão mensal de premissas
• Ajustes rápidos, sem apego ao plano inicial

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Controle de caixa não é sobre ter dinheiro sobrando. É sobre saber quando vai faltar e agir antes.

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Fala, Tesoureiros!

Vamos direto ao ponto: indicadores financeiros mostram a verdade que o discurso não mostra.

Enquanto algumas áreas trabalham com percepções, a Tesouraria trabalha com fatos. E fatos se traduzem em KPIs.

Uma empresa pode faturar bem, ter lucro, crescer… e mesmo assim quebrar.

A diferença entre desorganização e gestão estratégica está em como (e o que) a empresa mede.

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Os principais KPIs da Tesouraria

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1. Ciclo de Conversão de Caixa (CCC)

Quanto tempo a empresa leva entre pagar e receber?

Esse indicador revela a velocidade de transformação do capital investido em caixa novamente. Em outras palavras: o dinheiro está girando rápido ou está travado na operação?

🔍 Fórmula simplificada:

Prazo Médio de Recebimento + Prazo Médio de Estoque – Prazo Médio de Pagamento

Quanto menor o ciclo, menos dependência de capital de terceiros.

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2. Liquidez Corrente

A empresa consegue pagar o que vence no curto prazo?

Se a liquidez é inferior a 1, o alerta acende: há mais obrigações do que recursos disponíveis.

Liquidez não olha para lucro. Liquidez olha para supervivência de caixa.

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3. Endividamento e Custo Médio da Dívida

Ter dívida não é problema. Ter dívida cara é.

Aqui temos duas frentes de análise:

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• Endividamento: o quanto a dívida pesa sobre o resultado.
• Custo Médio da Dívida: qual a taxa efetiva considerando todos os tipos de empréstimos.

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A dívida barata financia crescimento. A dívida cara financia urgência.

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4. Sobra ou Falta de Caixa Projetada

Não se administra caixa olhando para o passado.

Fluxo de caixa histórico não paga contas futuras. A projeção mostra, com antecedência:

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• Se vai faltar caixa → renegocia, reprioriza, capta com planejamento.
• Se vai sobrar caixa → investe, reduz custo financeiro, acelera estratégia.

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Caixa é poder de decisão.

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A verdade que muitos ignoram

Não medir os KPIs certos tem consequências:

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• Não medir o ciclo? → caixa travado na operação.
• Não medir liquidez? → risco de atraso ou endividamento desnecessário.
• Não medir custo da dívida? → dinheiro indo embora em juros.
• Não projetar caixa? → decisões tardias e reativas.

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O que não é medido, não é gerido. E o que não é gerido, é perdido.

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Tesouraria não é o setor que "paga e recebe". Tesouraria é o setor que antecipa decisões e protege a empresa.

Profissionais que dominam KPIs deixam de ser operacionais e se tornam estratégicos.

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Quando você está começando na área financeira, o caminho adiante na carreira pode parecer tudo, menos claro. É aí que a orientação daqueles que já trilharam esse percurso se torna inestimável. Perguntamos aos profissionais de finanças dos Conselhos Consultivos de FP&A da AFP o que eles gostariam que todo profissional em início de carreira soubesse. Abaixo estão seis estratégias essenciais para construir uma carreira de sucesso em finanças hoje.

1. Domine os Fundamentos (Mas Não Pare Por Aí)

Todo líder financeiro começa com a mesma base: o básico. Dominar os fundamentos não é apenas passar em testes ou cumprir requisitos; é saber identificar quando algo não faz sentido.

“Certifique-se de conhecer o básico de trás para frente,” disse Cassie McCombs. “Se você pedir ao ChatGPT para construir um NPV, precisa ter conhecimento suficiente para determinar se ele está fornecendo resultados precisos. Você também precisa ser capaz de analisar dados rapidamente à medida que eles são apresentados e determinar se são lógicos.”

Essa fluência técnica vai além dos princípios tradicionais. Haresh Vayal, CFO, aconselha profissionais em início de carreira a “Dominar o núcleo — e depois ir além. Aprenda novas ferramentas geradas por IA em contabilidade, FP&A e modelagem financeira.” Entender a mecânica é apenas o primeiro passo para entender o negócio.

2. Torne-se um Parceiro de Negócios, Não Apenas um Analista de Números

Há um ponto de virada em toda carreira financeira quando o trabalho deixa de ser sobre o que aconteceu e passa a ser sobre o que deve acontecer a seguir. Esse é o momento em que você deixa de ser analista e passa a ser assessor — e isso é o que separa bons profissionais financeiros dos indispensáveis.

“Aprenda os direcionadores do negócio e seja capaz de articular tendências relacionadas a esses direcionadores e o impacto nos resultados financeiros,” disse Marcus Gadson. Não basta relatar o que aconteceu; é preciso entender por que aconteceu e o que isso significa para o futuro.

Majid Darvishan, Co-Diretor do FP&A Workshop da Universidade de Indiana, diferenciou competência técnica de inteligência de negócios: “Essas ferramentas de IA são incrivelmente poderosas. Elas são ‘inteligentes nos livros’, mas, para ser verdadeiramente insubstituível, você também precisa ser 'esperto na rua' sobre o negócio e a indústria em que está. Quando estiver construindo um modelo ou apresentação, pergunte a si mesmo: 'Que decisão esta análise realmente está ajudando alguém a tomar?' Essa mudança de mentalidade transforma dados em insight estratégico real.”

“Finanças está se tornando mais sobre parceria e ação,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst, Google. “Aproxime-se do negócio: participe de reuniões de produção ou vendas, mesmo que você não seja convidado. Os melhores insights vêm de ouvir como as decisões são tomadas.”

Lisa Bartko, Senior Finance Manager, Uline, resumiu bem: “Mantenha-se informado sobre tendências econômicas e mudanças na indústria. Não apenas processe números — conecte-os aos direcionadores reais do negócio.”

3. Torne-se um Contador de Histórias com Seus Dados

Os números contam uma história — mas apenas se você souber traduzi-los para seu público. À medida que finance se torna menos sobre cálculo manual e mais sobre interpretação e insight, a capacidade de comunicar eficazmente se torna sua habilidade mais valiosa.

“Transforme-se em um contador de histórias com números,” disse Hesham Mokhiemer, International Expert Trainer, The Financeer. Em um mundo onde a IA pode gerar relatórios instantaneamente, seu valor está em tornar esses números significativos e acionáveis.

“Finanças está mudando de uma habilidade numérica para uma narrativa financeira,” disse Haresh Vayal, CFO. “Invista em aprender habilidades de apresentação e negociação.” Os dados por si só não convencerão ninguém; como você os enquadra é o que importa.

É por isso que Lisa Bartko enfatizou a importância de entender o público: “Concentre-se em traduzir informações financeiras complexas em orientação clara e acionável para stakeholders não financeiros,” disse ela. Seu CFO pode apreciar sua análise de variação, mas seus parceiros de operações precisam entender quais ações tomar em seguida.

Os números são sua evidência, mas você é o narrador. “Aprenda a comunicar seus insights e sua perspectiva,” disse Lawrence Maisel, President, DecisionVu Analytics. “Em essência, seja um grande contador de histórias.” Os insights só são valiosos se impulsionarem decisões — e só impulsionam decisões se as pessoas os entenderem.

4. Construa Relacionamentos e Fluência Interfuncional

Finanças não operam isoladamente. Os profissionais financeiros mais eficazes entendem como sua função se conecta a todas as outras partes do negócio, e constroem relacionamentos que permitem colaboração e influência.

“Saia e conheça pessoas da sua empresa e do seu setor,” aconselhou Tyler Vonderheide, Senior Manager, FP&A Systems, Southwest Airlines. “O sucesso tem muito menos a ver com o que você sabe e muito mais com quem você é como pessoa e as experiências e conhecimentos que obteve de outros.”

Construir esses relacionamentos exige curiosidade genuína. Majid Darvishan sugeriu que você “Participe de reuniões com outros departamentos quando possível, e pergunte aos líderes como tomam decisões e que tipo de informação financeira tornaria o trabalho deles mais fácil.”

Vayal apresenta isso como uma competência de liderança: “CFOs são integradores; eles conectam finanças, operações e estratégia. Isso também ajuda a entender risco e governança em um contexto mais amplo.”

“Sempre pergunte a si mesmo: 'Como posso tornar o trabalho de outra pessoa mais fácil?'” disse Jermaine Stanislaus, Senior Financial Analyst, Bloomberg Media. “Seu gestor saberá que você é capaz de mais, e seu parceiro de negócios sentirá que pode depender de você. Não seja o funcionário que diz: 'Isso não faz parte da minha descrição de cargo.’ Você limitará sua capacidade de aprender e crescer com essa mentalidade.”

5. Adote a Tecnologia

Cada era das finanças é acompanhada por novas ferramentas que prometem tornar o trabalho mais rápido, inteligente e fácil. Os profissionais mais bem-sucedidos não apenas adotam tecnologia; eles repensam como trabalham por causa dela.

Jesse Todd, Director, Finance Transformation, Microsoft, ofereceu um framework para esse progresso: “Pense no seu tempo em cada função em termos de fases: executar, depois simplificar e automatizar, e então transformar. Copilots e agentes serão mais úteis para quem tem uma compreensão profunda de como as decisões de negócios são tomadas.”

A automação é uma oportunidade para ir além das tarefas rotineiras e avançar para trabalhos de maior valor — mas apenas se você tiver julgamento e curiosidade para orientá-la. “Utilize IA para avanço de conhecimento e exploração; no entanto, não dependa 100% da IA,” disse Sultan Mujallid, FP&A Director. “Os resultados às vezes podem estar incorretos, portanto, a pesquisa tradicional é obrigatória para validar.”

“Com o crescimento exponencial dos dados e da complexidade dos sistemas, FP&A precisa estar confortável trabalhando entre ferramentas, conjuntos de dados e modelos,” disse Kavin Soni. “O objetivo não é se tornar um engenheiro, mas entender o suficiente para traduzir dados complexos em insight claro de negócios.”

Raymond Cheung ofereceu um conselho de posicionamento estratégico: “Procure oportunidades em design de sistemas de planejamento e implementações globais, ou funções de gestão de projetos para M&A e coordenação de orçamento. Essas habilidades não serão facilmente substituídas pela IA tão cedo.”

6. Invista em Aprendizado Contínuo e Crescimento

Em finanças, ficar parado é a maneira mais rápida de ficar para trás. As pessoas que avançam são aquelas que permanecem curiosas, buscam novas ferramentas, ideias e experiências antes que sejam exigidas. Aprendizado contínuo não é sobre acompanhar — é sobre definir o ritmo.

“Mantenha-se curioso e continue aprendendo,” disse Bartko. “Adote uma mentalidade de crescimento. Seja buscando certificações, aprendendo novas ferramentas ou explorando tendências emergentes, o aprendizado contínuo mantém você adaptável e preparado para o futuro.”

Dawn Vitale enfatizou a amplitude: “Procure oportunidades para crescer, sejam elas habilidades técnicas como modelagem, ou habilidades de liderança e soft skills. Encontre um coach e um mentor para ajudar a guiá-lo em sua carreira.”

“Recomendo fortemente que profissionais em início de carreira passem algum tempo em empresas de serviços profissionais — consultorias, grandes firmas de auditoria, bancos de investimento,” disse Jeff Zielinski, CFO, Buy&Ship. “Essas empresas têm treinamento estruturado, experiências diversas e altos padrões profissionais. Dois a quatro anos provavelmente são suficientes para adquirir a experiência necessária.”

Visibilidade também importa. “Seja proativo,” disse Darvishan. “Continue aprendendo, procure novas oportunidades e torne suas contribuições visíveis. Crescimento contínuo e visibilidade são o que diferencia profissionais financeiros fortes.”

“Você está construindo sua marca pessoal em finanças,” disse Mokhiemer. Sua reputação, habilidades, relacionamentos e histórico se combinam para criar uma identidade profissional que abrirá portas ao longo da sua carreira.

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Fala, Tesoureiros!

Todos os dias eu converso com CFOs, Diretores(as), Gerentes, Coordenadores(as) e Analistas Financeiros. E quase sempre, quando pergunto:

"Quantos dias o fechamento leva para acontecer na sua empresa?"

A resposta é parecida em quase todos os casos:

"Levo de 15 a 20 dias para fechar o mês."

Agora, pare e pense comigo. Um mês tem, em média, 23 a 24 dias úteis. Isso quer dizer que mais de 80% do tempo da área financeira é consumido em um processo repetitivo, que acontece mês após mês.

E o mais intrigante: muitos profissionais nem sabem exatamente quanto tempo o fechamento leva, porque não sobra tempo nem para medir.

Quando o processo consome a análise

O maior problema não está no fechamento em si, mas no que ele rouba: tempo de análise. O foco vai todo para montar relatórios, cruzar planilhas e conferir dados. E o resultado? Pouco tempo para entender o que os números realmente estão dizendo.

Não é falta de competência. É falta de estrutura, integração e visibilidade.

Enquanto o time luta para "fechar o mês", o negócio segue avançando e as decisões estratégicas acabam sendo tomadas com base em percepções, não em dados.

O novo papel da Tesouraria

A Tesouraria moderna não pode ser apenas operacional. Com automação, conciliação inteligente e dashboards integrados, é possível encurtar o ciclo de fechamento e transformar informação em decisão.

Quando a liderança tem visibilidade do caixa e dos resultados em tempo real, o fechamento deixa de ser o fim do processo e passa a ser o começo da análise.

A virada de chave

Modernizar o fechamento não é apenas uma questão de eficiência: é libertar o tempo da área financeira para pensar, interpretar e antecipar o que vem pela frente.

Quanto menos tempo gasto "fechando o mês", mais tempo sobra para abrir o olhar estratégico do negócio.

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Fala, Tesoureiros!

Em tempos de informação instantânea, ter visibilidade do caixa em tempo real não é mais um diferencial, e sim uma necessidade estratégica. Empresas que ainda dependem de planilhas manuais e conciliações diárias estão um passo atrás na tomada de decisão.

A tecnologia trouxe à Tesouraria a capacidade de enxergar o presente e antecipar o futuro.

A nova era da visibilidade financeira

O conceito de visibilidade evoluiu. Antes, bastava saber quanto havia em caixa. Hoje, o desafio é entender o comportamento do fluxo de caixa, prever tendências e identificar riscos antes que eles ocorram.

Com dashboards integrados, é possível:

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• Acompanhar saldos bancários consolidados em tempo real
• Visualizar entradas e saídas por categoria ou centro de custo
• Projetar cenários de liquidez e simular decisões financeiras
• Identificar gargalos operacionais e oportunidades de otimização

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Tudo isso em um ambiente visual, dinâmico e acessível.

O papel da automação e da integração

A base para um dashboard eficaz é a integração bancária e contábil. Sem ela, o dado chega atrasado e uma boa decisão depende de informação atualizada.

Sistemas de gestão de tesouraria (TMS), APIs bancárias e ERPs conectados garantem que o tesoureiro tenha uma fotografia fiel do caixa em qualquer momento. O resultado é menos tempo dedicado a tarefas operacionais e mais foco em análise e estratégia.

O impacto na tomada de decisão

Quando a liderança enxerga o caixa em tempo real, a conversa muda. O CFO ganha confiança para agir com agilidade, antecipar movimentos de funding e avaliar riscos com base em dados, não em suposições.

Dashboards financeiros transformam a Tesouraria em um centro de inteligência de liquidez, totalmente alinhado à estratégia da companhia.

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Fala, Tesoureiros!

Em um cenário de juros elevados e volatilidade constante, a busca por liquidez com custo otimizado se tornou um dos maiores desafios da Tesouraria. Mais do que captar recursos, o foco está em captar bem, equilibrando necessidade, prazo e custo financeiro.

O papel estratégico do Funding

O funding é a base que sustenta o caixa e garante a capacidade de execução da empresa. Ele deve ser planejado de forma integrada com o fluxo de caixa projetado, evitando decisões reativas e reforçando a previsibilidade financeira.

Uma Tesouraria madura avalia o funding sob três pilares:

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• Liquidez: garantir recursos disponíveis para operações e compromissos.
• Custo de capital: minimizar o impacto financeiro sobre os resultados.
• Flexibilidade: manter alternativas para diferentes cenários de mercado.

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Alternativas de Funding

Além das linhas tradicionais de crédito bancário, há caminhos que podem trazer eficiência e autonomia:

• Emissão de títulos privados (debêntures, CRI/CRA, notas comerciais, entre outros): ideal para empresas com bom histórico e rating sólido.

• Financiamentos via agências de fomento: oferecem prazos longos e taxas competitivas, especialmente para projetos de inovação e sustentabilidade.

• Estruturas de Supply Chain Finance (antecipação de recebíveis): melhoram o capital de giro sem pressionar o balanço.

• Captações internacionais: permitem acessar custos menores, mas exigem gestão ativa de risco cambial.

O equilíbrio entre custo e oportunidade

Funding inteligente é aquele que alinha liquidez imediata com o retorno de longo prazo, garantindo que o capital trabalhe a favor da estratégia e não o contrário.

Antes de buscar novos recursos, avalie a real necessidade, o perfil do fluxo de caixa e a elasticidade de capital da empresa. A decisão certa pode representar milhões em economia e mais tranquilidade na execução financeira.

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Fala, Tesoureiros!

Quando se fala em Tesouraria, muitos ainda pensam apenas em pagar contas e controlar o caixa. Mas o papel da Tesouraria moderna vai muito além disso: ela é um centro de inteligência financeira, responsável por garantir liquidez, segurança e rentabilidade dos recursos da empresa.

Entender claramente os papéis e responsabilidades dessa área é o primeiro passo para transformá-la em um verdadeiro parceiro estratégico do negócio.

1. Gestão de Caixa e Liquidez

É a base da Tesouraria. Inclui acompanhar saldos bancários, planejar entradas e saídas e garantir que a empresa tenha recursos suficientes para operar sem desperdício de capital. O foco é equilibrar liquidez e rentabilidade, evitando tanto o excesso quanto a falta de caixa.

2. Gestão de Riscos Financeiros

Tesouraria é também gestão de risco. Isso envolve mapear e mitigar riscos de câmbio, juros, crédito e contraparte. Empresas com governança financeira sólida não esperam o problema acontecer, elas se antecipam a ele.

3. Captação e Estrutura de Dívida

A Tesouraria é responsável por buscar as melhores fontes de financiamento sejam bancárias, no mercado de capitais ou alternativas. Aqui entram negociações de taxas, prazos, garantias e condições que otimizem o custo do capital e mantenham a saúde financeira da empresa.

4. Investimentos e Rentabilidade

Não é só gastar e captar, é também fazer o dinheiro trabalhar. A Tesouraria deve avaliar aplicações financeiras, respeitando política de risco e liquidez, sempre buscando melhor rentabilidade com segurança.

5. Relacionamento com Bancos e Stakeholders

Relacionamento é ativo estratégico. Cabe à Tesouraria manter uma comunicação transparente e constante com bancos, investidores, auditores e diretoria, fortalecendo a confiança e a reputação financeira da empresa.

6. Automação, Controle e Compliance

Com a evolução tecnológica, a Tesouraria também é guardiã da eficiência e da conformidade. Implantar soluções integradas (ERP, TMS, APIs bancárias) garante controle, rastreabilidade e auditoria sobre todos os fluxos financeiros.

Conclusão

A Tesouraria moderna é muito mais que um departamento operacional. Ela é a ponte entre estratégia e liquidez, conectando decisões do negócio à realidade financeira.

E você, Tesoureiro: sua empresa já enxerga a Tesouraria com esse papel estratégico ou ela ainda atua apenas no operacional?

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Fala, Tesoureiros!

Quando falamos em fluxo de caixa projetado, muita gente associa apenas a uma planilha de entradas e saídas futuras. Mas na prática, ele é muito mais que isso: é um mapa estratégico, que ajuda a empresa a antecipar riscos, se preparar para oportunidades e evitar surpresas desagradáveis no caminho.

Afinal, quem domina projeções de caixa, domina o futuro financeiro da empresa.

Por que o Fluxo de Caixa Projetado é essencial?

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• Visão antecipada da liquidez → garante que a empresa saiba se terá recursos suficientes para honrar compromissos.
• Tomada de decisão mais segura → apoiar investimentos, negociações com fornecedores ou captações de crédito.
• Gestão de riscos → prever gargalos de caixa e se proteger de juros altos ou emergências financeiras.
• Governança → demonstra maturidade financeira para conselhos, investidores e bancos.

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Como criar cenários realistas

O segredo está em equilibrar dados históricos com variáveis futuras. Eis as etapas principais:

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• Base histórica confiável → Use dados de recebimentos e pagamentos passados como ponto de partida.
• Projeção de receitas → Considere prazos médios de clientes, sazonalidades e possíveis atrasos.
• Projeção de despesas → Inclua despesas fixas, variáveis e compromissos financeiros (juros, empréstimos, tributos).
• Cenários múltiplos → Realista (base principal), Pessimista (atrasos em recebimentos, aumento de custos) e Otimista (recebimentos antecipados, crescimento em vendas).
• Atualização contínua → O fluxo não pode ser estático. Precisa ser revisado semanalmente ou diariamente, dependendo do porte da empresa.

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Boas práticas de Tesouraria

> Automatizar a coleta de dados bancários e do ERP.

> Integrar projeções de câmbio, crédito e investimentos.

> Medir a acuracidade: comparar projeção x realizado.

> Criar dashboards que deem visibilidade clara para diretoria e áreas correlatas.

Conclusão

O fluxo de caixa projetado não é apenas uma previsão. É um instrumento de estratégia que conecta operações financeiras ao planejamento da empresa.

Empresas que constroem cenários realistas conseguem reduzir riscos, aproveitar oportunidades e tomar decisões mais inteligentes.

E você, Tesoureiro: como a sua empresa faz hoje o fluxo de caixa projetado? Usa planilha, ERP ou já conta com soluções automatizadas?

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Fala, Tesoureiros!

Durante muito tempo, a gestão de caixa foi vista apenas como controle de entradas e saídas, algo operacional para garantir que as contas do dia estivessem pagas. Mas o cenário mudou: hoje, o caixa é um ativo estratégico, capaz de sustentar decisões de investimento, reduzir riscos e até gerar vantagem competitiva.

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Do Controle à Estratégia

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> Antes: registrar movimentos, conferir extratos, fechar o dia.

> Agora: analisar cenários, antecipar riscos de liquidez, apoiar a tomada de decisão da diretoria.

Ou seja, o caixa deixou de ser apenas um "espelho do passado" para se tornar um radar de futuro.

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Por que a Gestão de Caixa é Estratégica

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• Visão de curto e longo prazo → garante liquidez imediata e planejamento de médio prazo.
• Redução de riscos financeiros → evita surpresas com juros, câmbio e prazos de clientes.
• Eficiência na alocação de recursos → permite investir com segurança e capturar oportunidades.
• Confiabilidade para stakeholders → demonstra governança e fortalece a relação com bancos e investidores.

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Boas Práticas para uma Gestão Estratégica do Caixa

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• Centralizar informações financeiras → integrar bancos, ERP e relatórios em um único ambiente.
• Projetar cenários de fluxo de caixa → base pessimista, realista e otimista.
• Automatizar rotinas → menos tempo em operação, mais tempo em análise.
• Criar indicadores de liquidez → ex.: saldo projetado x saldo real, % de acuracidade nas previsões.
• Dar visibilidade para a gestão → dashboards e relatórios claros para diretoria e áreas correlatas.

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Conclusão

A gestão de caixa deixou de ser apenas um "controle operacional" para se tornar um pilar estratégico da tesouraria moderna. Quando bem estruturada, ela conecta liquidez, estratégia e governança, ajudando empresas a tomarem decisões mais seguras e rentáveis.

E você, já enxerga o caixa como um radar estratégico ou ainda como uma simples rotina de controle?

Comenta aqui! Vamos trocar experiências e boas práticas para construir um futuro onde a Tesouraria atua como um verdadeiro parceiro estratégico, impulsionando o sucesso do negócio.

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Fala, Tesoureiros!

Se o seu fluxo de caixa só serve para explicar o que já aconteceu, ele está atrasado. Em 2026, Tesouraria que gera valor é aquela que antecipa problemas e direciona decisões.

A pergunta não é mais “quanto temos hoje?”, mas sim: o que vai acontecer com o caixa nas próximas semanas?

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O erro mais comum do fluxo de caixa

Muitas empresas ainda usam o fluxo de caixa como:

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• Registro histórico
• Controle bancário
• Relatório para fechamento

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Isso é reativo. Fluxo de caixa proativo é ferramenta de gestão, não de arquivo.

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O que muda quando o fluxo de caixa se torna proativo

O horizonte de análise

Reativo:

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• Olhar diário ou mensal
• Foco no saldo atual

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Proativo:

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• Projeção mínima de 13 semanas
• Visão contínua do futuro do caixa

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As premissas importam (e muito)

Projeção ruim gera decisão ruim.

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• Vendas previstas ≠ vendas faturadas
• Recebimento ≠ faturamento
• Histórico ajustado à realidade atual

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Premissa clara vale mais que modelo complexo.

Separação do que é operacional e do que é exceção

Misturar tudo distorce a leitura.

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• Caixa operacional
• Eventos extraordinários
• Movimentações financeiras pontuais

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Isso traz clareza e evita falsas decisões.

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Antecipação de riscos

Fluxo proativo aponta o problema antes do problema existir.

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• Picos de pagamento
• Falta de caixa futura
• Dependência excessiva de crédito

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Tempo é o maior ativo do Tesoureiro.

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Decisão antes da urgência

Quando o fluxo é proativo, você:

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• Negocia antes do vencimento
• Capta antes da necessidade
• Ajusta o negócio, não só o financeiro

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Sinais de que seu fluxo ainda é reativo

> Decisões tomadas em cima do vencimento

> Uso constante de limite emergencial

> Surpresas frequentes no fechamento

> Falta de confiança nas projeções

Se você se identificou com mais de um ponto, é hora de mudar.

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Como dar o primeiro passo agora

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• Comece simples
• Projete poucas linhas, mas confiáveis
• Revise semanalmente
• Ajuste sem apego

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Fluxo de caixa bom é o que funciona na prática.

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Fluxo de caixa reativo apaga incêndio. Fluxo de caixa proativo evita o incêndio.

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Fala Tesoureiro!

Existe um hábito silencioso que separa quem apenas executa de quem se torna referência na área financeira:

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Acompanhar os números mesmo quando ninguém solicitou.

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Quem olha indicadores apenas quando pedem relatório está reagindo. Corre atrás da informação. Explica o que já aconteceu.

Quem acompanha constantemente, antecipa. Enxerga tendências. Chega com cenário, impacto e proposta de ação.

Se você quer evoluir na área financeira, acompanhe diariamente:

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• Saldo de caixa
• Contas a vencer
• Nível de inadimplência
• Necessidade futura de caixa
• Custos financeiros e impacto no resultado

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Mas existe um segundo diferencial tão importante quanto o acompanhamento:

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A busca constante por conhecimento.

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O mercado muda. As ferramentas evoluem. A tecnologia avança.

Hoje, dominar sistemas, explorar novas soluções, entender automações e aplicar inteligência artificial na rotina financeira deixou de ser diferencial, passou a ser necessidade.

O profissional que cresce é aquele que:

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• Atualiza seus conhecimentos
• Testa novas ferramentas
• Questiona processos antigos
• Usa tecnologia para ganhar eficiência e análise

A combinação é poderosa:

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• Disciplina nos números
• Atualização constante
• Uso inteligente de tecnologia

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Isso muda sua forma de trabalhar.

Você passa a chegar com respostas antes das perguntas. Com análises mais profundas. Com mais segurança nas decisões.

Na área financeira, visibilidade gera confiança. Antecipação gera protagonismo. E atualização constante mantém sua relevância.

Quem antecipa e evolui, ganha espaço.

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Se esse conteúdo faz sentido para você, acompanhe o Fala, Tesoureiro!

Toda semana, reflexões práticas sobre Tesouraria Estratégica, tecnologia e crescimento na carreira financeira.

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O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.

De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil

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A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.

Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.

O custo de errar no Brasil é altíssimo

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Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.

Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.

Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param

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A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:

• Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
• Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.

Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.

ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance

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Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.

Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.

O financeiro como protagonista na cadeia produtiva

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Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.

A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.

O conselho para quem está começando

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José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.

Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.

Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade

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O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.

Engenharia como fundação, finanças como destino

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Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.

Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.

A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo

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A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.

Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.

Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem

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Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.

O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.

Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes

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Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.

O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.

Resultado contábil não paga conta

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Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.

A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.

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Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora

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Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a interseção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

Antifragilidade, gestão por caixa e a arte de liderar quando o barco está no meio da tempestade

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DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.

Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo

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Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.

Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.

Antifragilidade, não resiliência

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Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.

E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.

O capitão no timão durante a tempestade

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Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.

Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."

Empresas quebram crescendo

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Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.

A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.

Cinco porquês e o teste de plausibilidade

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No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?

A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.

O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.

Cada empresa é um terno sob medida

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Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.

E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.

Gestão por caixa — dentro e fora da crise

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A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.

E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

Balanço machuca, mas caixa mata: o que significa gerir finanças quando os zeros se multiplicam a cada trimestre

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Empresas têm maior risco de quebrar crescendo do que perdendo negócio. A frase parece contraditória, mas quem já viveu um ambiente de hypergrowth sabe que é a mais pura realidade. Quando tudo está vendendo, o dinheiro novo mascara ineficiências, o ciclo de caixa se estica e a sensação de sucesso anestesia o senso de urgência financeira.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Martin Oberlander — uruguaio radicado no Brasil há mais de 20 anos, com uma carreira que vai de mesa de operações bancárias em Montevidéu à tesouraria da General Motors, passando pelo agronegócio e chegando à liderança financeira da dLocal, uma das maiores fintechs de pagamentos da América Latina, durante seus anos de crescimento mais acelerado.

Da mesa de operações ao mundo real

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Martin começou cedo no mercado financeiro uruguaio. Aos 20 e poucos anos já era chefe de tesouraria de banco, operando câmbio, crédito e títulos num ambiente onde os insumos são commodities financeiras visíveis em tempo real numa tela de Bloomberg. A transição para a economia real — primeiro na GM, depois no agro — trouxe uma complexidade completamente diferente: logística, contratos customizados, ciclos de produção, fornecedores com necessidades específicas. Como ele resume: no banco, o produto vem pronto de fábrica, sem customização. Na economia real, cada negociação é um universo.

A curiosidade foi o motor de cada mudança. Martin se descreve como alguém que precisa entender os drivers de crescimento e rentabilidade de cada segmento onde atua — e virar um especialista no negócio, não apenas na função financeira. Para ele, nos primeiros anos de carreira, dominar o negócio representa 70 a 80% do sucesso de um profissional de finanças.

O choque cultural: Rio da Prata versus Brasil

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Antes de mergulhar no hypergrowth, Martin traz uma reflexão sobre a diferença cultural que mais o impactou como expatriado. No Rio da Prata, discordâncias são resolvidas de forma direta — parece conflito, mas é apenas uma forma mais rápida de chegar a uma solução. No Brasil, a resposta é "sim, beleza" — mas depois não vira. O entregável não chega, e o problema que poderia ter sido antecipado só aparece quando já é tarde.

Não é uma crítica, é uma observação de quem opera entre culturas há décadas. E no contexto de uma empresa em hypergrowth, onde velocidade é tudo, essa diferença cultural tem impacto direto na execução.

Hypergrowth: quando a tesouraria de 5 milhões vira de 1 bilhão em seis meses

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A passagem pela dLocal como country manager trouxe a experiência mais intensa da carreira de Martin. Uma empresa de meios de pagamento em crescimento exponencial, num setor altamente regulado, tecnológico e em constante transformação — acelerado ainda mais pela pandemia, que fez o e-commerce avançar 20 anos em quatro.

Martin destaca três pilares para sobreviver ao hypergrowth. Primeiro, padronização extrema: montar processos replicáveis que permitam a cada área operar de forma independente, como uma orquestra onde cada naipe sabe exatamente o que tocar. Customizações vêm depois, quando há estabilidade. Segundo, neutralidade ao risco: a equipe precisa ser psicologicamente preparada para que o aumento de zeros não gere hesitação. O processo é o mesmo com 5 milhões ou com 1 bilhão. Terceiro, estrutura variável na largada: não assumir alavancagem operacional antes de ter volume estável. Operar no modelo "operou, pagou; não operou, não pagou" até que o custo marginal decrescente justifique custos fixos.

O único assunto que deve ser conservador é caixa

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A frase central do episódio resume a filosofia de Martin para ambientes de alto crescimento: em tudo o mais, pode-se ser agressivo — produto, mercado, expansão geográfica. Mas em caixa, conservadorismo é obrigatório. Sem caixa não há projeto. Balanço machuca, mas caixa mata.

O risco mais perigoso? Não dimensionar corretamente a necessidade de capital ou acreditar que a operação se sustenta sozinha quando não é verdade. E quando os erros começam a se acumular, dois erros nunca fazem um acerto — tudo que pode dar errado geralmente dá.

Regulação como oportunidade — o caso brasileiro

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Martin traz uma perspectiva rica sobre o papel do Banco Central do Brasil na revolução dos pagamentos. O Pix, lançado em novembro de 2020, é hoje um caso de estudo global sendo replicado na Índia, Colômbia, Argentina e até nos Estados Unidos. O Brasil se consolidou como laboratório de inovação financeira — e exportador de talento técnico, com profissionais brasileiros prestando serviço para o mundo inteiro em pagamentos e infraestrutura financeira.

A lição para outros países: mão de obra em tecnologia financeira deixou de ser um non-tradable. Programadores brasileiros competem com qualquer lugar do mundo. E quem tem um pé no Brasil acessa modelos de negócio que vão acontecer em outras geografias dois ou três anos depois.

De liquidez para solvência é imediato

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Martin fecha o episódio com o momento que marcou definitivamente sua compreensão sobre caixa: a crise financeira do Uruguai em 2001-2002. Trabalhando na tesouraria do banco, viu 40 a 50% dos depósitos em moeda estrangeira saírem do país em poucos meses, impulsionados pelo congelamento argentino. Bancos quebraram. A economia boiou. Sem um bailout do FMI e do Tesouro americano, o país teria quebrado.

A lição que ficou: um risco de liquidez se transforma em problema de solvência de forma imediata. E isso vale tanto para um país quanto para uma empresa em hypergrowth que subestimou seu ciclo de caixa.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

Do Plano Collor ao Pix: quase 40 anos de transformação na gestão de caixa

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O que acontece quando, da noite para o dia, 80% da liquidez de uma empresa simplesmente desaparece? E o que muda quando, décadas depois, essa mesma empresa pode zerar o caixa às 11 da noite com um Pix?

Neste primeiro episódio do O Caixa é Rei, recebemos Rubens Garcia — profissional com quase 40 anos de trajetória em finanças e tesouraria, ex-Gerente de Tesouraria na Pirelli e uma das vozes mais ativas no desenvolvimento da comunidade de tesoureiros no Brasil. Não é à toa que o chamamos de Professor.

Uma carreira que atravessa todas as eras da tesouraria brasileira

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Garcia começou na década de 80, em banco — o Banco Francês e Brasileiro — numa época de inflação galopante e câmbio regulado. Passou por área técnica de comércio exterior, foi para uma multinacional italiana na área de trading, e ali encontrou a tesouraria. Desde então, nunca mais saiu.

Há algo que ele observa ao longo de décadas: quem entra em tesouraria entre os 20 e 30 anos raramente muda de área. É uma atração difícil de explicar — talvez pela intensidade, talvez pela exigência técnica constante, talvez porque o mundo nunca para de mudar e o tesoureiro precisa acompanhar.

Dois divisores de águas: o fim da hiperinflação e o Pix

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Garcia viveu a hiperinflação de perto. Dois por cento de inflação ao dia. Ativos móveis como reserva de valor. Open market como rotina de sobrevivência. Nesse ambiente, a tesouraria não era apenas importante — era uma questão de vida ou morte para o negócio.

O episódio que mais o marcou não foi 2008, nem a pandemia: foi o Plano Collor, em março de 1990. Um decreto que travou 70 a 80% da liquidez de empresas e pessoas. Garcia estava em banco e presenciou um empresário chorar porque o dinheiro que pagaria salários simplesmente deixou de existir de um dia para o outro. Sem aviso, sem tempo de preparação.

O segundo divisor de águas, décadas depois: o Pix. Para quem foi trader de mesa numa janela de 10h às 16h, com meia hora para o almoço e DOC como único instrumento, a ideia de liquidar operações às 23h50 de uma noite qualquer é revolucionária. O Pix não transformou apenas a tesouraria — acelerou toda a cadeia comercial das empresas.

O profissional brasileiro conhece mais tributário que qualquer par no mundo

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Uma reflexão importante do episódio: o sistema tributário brasileiro consome uma parcela enorme da capacidade técnica dos profissionais de finanças. Não só do tesoureiro — de todas as áreas. Isso deixa menos espaço para desenvolvimento em gestão de caixa, boas práticas e frameworks de tesouraria.

Garcia projeta que esse cenário só deve mudar de verdade após 2033, quando a reforma tributária estiver plenamente implementada e o modelo dual (atual + novo) deixar de existir. Até lá, o profissional brasileiro continuará dividido entre dominar o tributário e aprofundar a gestão de tesouraria.

Concentração bancária: um problema que não é só brasileiro

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Com os cinco maiores bancos concentrando mais de 80% dos ativos, empréstimos e depósitos, o tesoureiro brasileiro opera com opções limitadas. Garcia faz um paralelo com o resto da América Latina — México, Argentina, Chile — e conclui que a concentração é um fenômeno regional, não exclusivo do Brasil.

O impacto prático? Menos competição significa piores condições de funding e aplicação. Nos anos 90, um trader de mesa ligava para 30 ou 40 bancos para cotar aplicações. Hoje, dependendo do porte da empresa, talvez tenha 20 opções — e com restrições de contraparte.

A receita de Garcia para lidar com isso é direta: saia da cadeira. Vá a eventos, tome café, participe de associações como o IBEF ou o IBTC. Relacionamento gera negócio. Quem fica enclausurado dentro da empresa, por mais competente que seja, perde oportunidades que só aparecem fora dela.

FIDCs, duplicata escritural e o ecossistema que não para de evoluir

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O episódio mergulha também na evolução dos instrumentos de crédito — dos antigos factorings aos FIDCs, que começaram em 2004/2005 com Sadia e Telefônica e hoje somam milhares de fundos registrados. Garcia vê esse mercado ainda no início da maturidade, com a duplicata escritural prestes a criar um mercado secundário de recebíveis que pode eliminar fraudes de cessão e reduzir spreads ao longo do tempo.

Somando FIDCs, Pix, interoperabilidade de cartões (desde 2021), startups de soluções financeiras e a chegada da IA, o Brasil se consolida como um dos ecossistemas mais dinâmicos do mundo em infraestrutura de pagamentos e tesouraria — fruto, ironicamente, de décadas convivendo com a complexidade.

O conselho do Professor

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Garcia fecha com duas mensagens simples, herdadas do pai: faça tudo com paixão — porque o entorno percebe. E estude, porque o conhecimento é a única coisa que ninguém pode tirar de você.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

As stablecoins têm gerado grande interesse, especialmente com a aprovação do Guiding and Establishing National Innovation for U.S. Stablecoins Act (GENIUS Act). Mas onde as stablecoins se encaixam no futuro da tesouraria corporativa e dos pagamentos?

Durante um webinar da AFP, Jason Ekberg, sócio da Oliver Wyman, compartilhou considerações práticas para profissionais de tesouraria e pagamentos ao avaliar a adoção de stablecoins.

Casos de uso para tesouraria corporativa e pagamentos

É importante compreender primeiro como as empresas podem utilizar stablecoins dentro de suas estratégias de tesouraria e pagamentos. Ekberg destacou quatro categorias principais nas quais as stablecoins estão ganhando espaço:

1. Recebimentos em mercados de difícil acesso – empresas podem receber pagamentos em tempo real em mercados emergentes onde os canais tradicionais envolvem múltiplos intermediários, custos de câmbio ou controles de moeda.
2. Gestão de liquidez – tesoureiros podem usar stablecoins para consolidar caixa entre fronteiras, sem depender de horários de corte bancário, e acessar liquidez intradiária de forma mais flexível.
3. Geração de rendimento – uma vez emitidas, stablecoins podem ser emprestadas (assim como títulos) para gerar retornos adicionais, incluindo rebates e outros incentivos de cross-sell.
4. Pagamentos – stablecoins permitem pagamentos instantâneos a fornecedores, incluindo contratos inteligentes baseados em marcos ou escrow que liberam fundos automaticamente quando condições pré-definidas são atendidas.

“Entre os clientes com quem converso, especialmente na Europa, todas essas estratégias estão sendo consideradas para otimizar a forma como administram sua tesouraria”, disse Ekberg.

Regulação e desenvolvimentos globais

Nos Estados Unidos, o GENIUS Act divide a responsabilidade entre órgãos reguladores federais e estaduais. A formulação das regras e a supervisão ficarão principalmente a cargo do Departamento do Tesouro dos EUA e dos reguladores bancários federais, com um comitê de revisão de certificação de stablecoins composto pelo Tesouro, Fed e FDIC. Esse comitê revisará todas as emissões e aprovações estaduais, garantindo coordenação entre autoridades federais e estaduais. Do ponto de vista contábil, o U.S. GAAP e o FASB ainda precisam se pronunciar.

Globalmente, a regulação avança rapidamente — Japão, Singapura, Hong Kong, Oriente Médio e União Europeia já possuem estruturas em desenvolvimento.

“Há um arcabouço regulatório global emergente que, em breve, deve dar aos tesoureiros confiança e convicção para aproveitar o uso de stablecoins em tesourarias regionais ou globais”, disse Ekberg.

Um desafio global ainda persiste: a falta de liquidez, que limita o acesso ao mercado. No entanto, soluções estão surgindo. Em alguns mercados africanos, provedores e instituições financeiras já ajudam a converter stablecoins como USDC em moedas locais, criando off-ramps e ampliando a liquidez. Ao mesmo tempo, sistemas maiores como o SWIFT estão desenvolvendo soluções para uso transfronteiriço de stablecoins, integrando estruturas legais e regulatórias.

Escolhendo um modelo de rede

Stablecoins não operam isoladamente — elas funcionam em redes blockchain. A escolha entre uma rede privada, pública ou híbrida traz implicações importantes em termos de segurança, escalabilidade, governança e custo.

• Privadas – altamente centralizadas e controladas por poucas entidades; possuem menor risco, mas limitações de escala.
• Públicas – altamente escaláveis e globais; são open source, permitindo inovação, mas podem ter custos maiores (“gas fees”), períodos de congestionamento e governança descentralizada.
• Híbridas – equilibram os dois mundos: usam infraestrutura pública com camadas de permissão, limitando o acesso a participantes verificados. Ekberg comparou o modelo a “esculpir uma piscina privada dentro de um oceano público”.

“Na pesquisa mais recente que conduzi na Europa, a maioria dos entrevistados disse preferir soluções híbridas — eles não querem ficar presos em redes privadas e fechadas”, explicou Ekberg. “Querem liquidez, mas de forma controlada.”

Se estiver usando uma stablecoin como USDC, é possível transacionar em diferentes blockchains (como Ethereum, Polygon ou Solana), cada uma com seus próprios trade-offs de custo, velocidade e interoperabilidade. A rede escolhida dependerá de o foco da estratégia de tesouraria estar em controle, eficiência ou alcance.

Um dos esforços centrais da indústria é justamente promover interoperabilidade entre redes (“chains”) para ampliar a liquidez.

Desafios e barreiras à adoção

As empresas enfrentam barreiras claras na adoção de stablecoins. Entre as mais comuns:

• Falta de conhecimento interno e conscientização: muitos ainda não entendem como usar stablecoins, se são reguláveis ou se podem ser integradas aos ERPs e sistemas de tesouraria. A educação é essencial.
• Integração tecnológica: sistemas de ERP e tesouraria precisam de conectividade via APIs com carteiras e exchanges. Em muitos casos, a tecnologia já existe e pode ser implementada em parceria com bancos e provedores.
• Escassez de liquidez: a liquidez limitada ainda é um desafio, por isso é útil começar com ambientes fechados e casos de uso restritos — por exemplo, trabalhar com fornecedores selecionados em uma única blockchain, evitando conversões entre moedas de menor uso.
• Incerteza regulatória e de compliance: para mitigar riscos, concentre-se em jurisdições com regras claras (EUA, Japão, Singapura, Hong Kong, Dubai), conduza pilotos pequenos com envolvimento jurídico e contábil desde o início e trabalhe apenas com parceiros confiáveis e regulados.

O tratamento contábil ainda é incerto, especialmente nos EUA, onde o FASB ainda não emitiu diretrizes definitivas.

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Finanças têm uma relação complicada com orçamentos e planejamento.

Apesar de décadas de debate — desde os movimentos de beyond budgeting até forecasts contínuos e planejamento baseado em benchmarks — a resposta permanece a mesma: os orçamentos continuam existindo, e líderes operacionais sentem-se conflitados quando são avaliados com base em metas rígidas em um mundo dinâmico, classificando sua utilidade e alinhamento como inferiores em comparação aos líderes no topo do organograma, segundo a FP&A Benchmarking Survey da AFP.

O problema não é a existência do orçamento. O problema é como pensamos sobre o futuro quando orçamos. A AFP explorou esses temas na AFP FP&A Benchmarking Survey: Integrated Planning e em um webinar recente complementar à pesquisa.

A Armadilha da Falsa Precisão: Planejamos Como se o Futuro Fosse Certo

Grande parte da frustração em torno do planejamento decorre de um desalinhamento básico. Pedimos que finanças produzam uma visão única e fixa do futuro — muitas vezes com meses de antecedência — enquanto todos os envolvidos sabem que o mundo irá mudar.

Os mercados mudam. Choques externos acontecem. Premissas deixam de se sustentar. Ainda assim, continuamos a ancorar incentivos, gestão de desempenho e tomada de decisões em números que foram definidos sob condições muito diferentes. Quando isso acontece, o planejamento deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a se tornar uma restrição.

Gestores são recompensados por defender planos em vez de se adaptar à realidade. A variação passa a ser algo a ser explicado ou justificado, em vez de algo com que se aprende. E a organização torna-se mais rígida justamente quando precisa ser mais responsiva.

Reconheça a Incerteza e Estruture-se para Ela

A maneira mais eficaz de reduzir o sofrimento associado ao orçamento não é eliminá-lo — é reconhecer a incerteza desde o início. Jason Brisbane, CEO da FinHelm, argumenta que variações não deveriam ser penalizadas, pois são um resultado natural da incerteza e uma ferramenta valiosa de aprendizado.

Punir variações leva gestores a esconder riscos e a se apegar rigidamente às previsões, aumentando a exposição organizacional. Abraçar a variação ajuda a liderança a revelar premissas, identificar direcionadores relevantes e se adaptar de forma proativa — transformando variações em feedback útil para melhores decisões.

Quando equipes de FP&A reconhecem explicitamente que o futuro pode mudar, elas criam espaço para um planejamento melhor. Isso significa afastar-se da ideia de que existe uma única previsão “correta” e caminhar para um modelo que permita múltiplos resultados possíveis.

É nesse ponto que o planejamento por cenários ganha força. Não como exercício acadêmico, mas como uma forma prática de explorar caminhos alternativos, compreender trade-offs e preparar a liderança para decisões antes que sejam impostas pelos acontecimentos.

De Previsão a Antevisão: De Respostas Pontuais a Opções Estratégicas

Organizações de alto desempenho deixam de tratar planos como previsões fixas e passam a tratá-los como estruturas de decisão. Em vez de ancorar-se em uma única versão do futuro, exploram múltiplos caminhos plausíveis. Elas perguntam:

• Como mais o futuro pode se apresentar? Identificando cenários alternativos.
• Quais condições mudariam materialmente nossa perspectiva? Entendendo o que pode desviar os resultados do plano.
• Quais sinais devemos monitorar? Acompanhando gatilhos que indiquem mudanças nas condições.
• Quais são os impactos de segunda e terceira ordem? Discutindo opções, e não apenas explicações.

Uma vez reconhecida a incerteza, o planejamento deixa de ser previsão e passa a ser preparação. Essa abordagem não enfraquece a accountability. Ela a fortalece ao alinhar a liderança em torno de prontidão, e não de perfeição.

R&O como Gestão Diária da Incerteza

Sultan Mujallid, FPAC, Diretor de FP&A na Saudi Air Navigation Services, enquadra a gestão de riscos e oportunidades (R&O) como uma disciplina prática e contínua que centraliza e comunica o que pode alterar os resultados do negócio dentro do horizonte de previsão.

O FP&A captura riscos e oportunidades por meio de revisões periódicas do negócio, concentra-se naqueles com real potencial de impactar o desempenho e os traduz em impactos financeiros quantificados utilizando estimativas ponderadas por probabilidade.

Tão importante quanto isso é a classificação e priorização — distinguindo riscos urgentes e de alto impacto de itens de menor relevância — para que a organização concentre esforços no que realmente importa. A gestão de R&O não se trata de prever um único resultado, mas de reconhecer múltiplos caminhos possíveis, monitorar sinais e garantir que o negócio possa reagir a tempo antes que riscos se materializem ou oportunidades sejam perdidas.

A Oportunidade do FP&A: Reposicionando o Papel do Orçamento

Orçamentos, como são mais comumente praticados, têm um problema inerente: são um mecanismo de controle em um mundo que exige agilidade. Quando reconhecemos a incerteza desde o início, o orçamento deixa de ser um contrato rígido com o futuro e passa a ser uma ferramenta de alinhamento.

Orçamentos ajudam as organizações a concordar sobre direção, prioridades e alocação de recursos. Mas não são — e não devem ser — o único mecanismo de gestão de desempenho em um ambiente em transformação. Quando combinados com planejamento por cenários, forecasts contínuos e monitoramento ativo de riscos, tornam-se muito mais eficazes e muito menos dolorosos.

O FP&A está no centro dessa evolução. Finanças estão em posição única para conectar estratégia, execução e realidade externa — e para ajudar as organizações a se afastarem da ilusão de certeza.

A verdadeira oportunidade para o FP&A não é prever perfeitamente, mas ajudar o negócio a navegar a incerteza com clareza e confiança. Quando o planejamento reflete como o mundo realmente funciona, ele se torna mais relevante, mais confiável e, em última instância, mais valioso.

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Em toda a empresa, as principais áreas envolvidas em um projeto de desenvolvimento imobiliário estavam convencidas de que o modelo financeiro utilizado nos últimos quatro anos estava correto. Uma análise realizada pelo novo diretor revelou, porém, que o grupo estava a caminho de uma crise de liquidez. A abordagem proativa da equipe preservou o caixa e fortaleceu o alinhamento entre as áreas, estabelecendo um padrão de excelência que elevou a visibilidade do FP&A.

• Insight: É fundamental validar modelos financeiros examinando sua estrutura, lógica, cálculos, entradas e saídas.
• Tamanho da empresa: Grande
• Setor: Desenvolvimento Imobiliário
• Região: Oriente Médio e África

Contexto

Um projeto imobiliário emblemático no portfólio da empresa estava tomando forma após quatro anos. Cerca de 80% dos apartamentos já haviam sido vendidos, e o impulso do projeto era forte.

Ao mesmo tempo, um novo Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP) ingressou na equipe, vindo de uma empresa do mesmo grupo. Sua missão era definir a estratégia de investimento, desenvolver modelos de negócios e garantir que o planejamento financeiro se traduzisse em decisões claras e acionáveis.

O que ele herdou foi um modelo financeiro com o qual as partes interessadas estavam confortáveis e confiantes. Infelizmente, estavam erradas. O apresentador deste estudo de caso é o Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP).

O Desafio

Ao assumir o cargo, o novo diretor teve de tomar uma decisão crítica: validar o modelo financeiro existente ou construir um novo do zero. Considerando as restrições de tempo e o fato de que os stakeholders já estavam familiarizados com o modelo atual, ele optou por seguir com o modelo existente.

Ao examinar o modelo, o diretor identificou uma inconsistência nos resultados: 20% do estoque estavam projetados para gerar 45% das receitas, o que implicava um aumento de preço irrealista em um produto com especificações, custos de construção e cronograma semelhantes.

Do ponto de vista técnico, tudo parecia estar funcionando corretamente. No entanto, ao olhar mais de perto, o diretor descobriu uma falha grave na aba de recebimentos (“collections tab”): o plano de pagamento não variava de acordo com o tipo de produto ou a data de entrega. Isso levou a uma superestimação sistemática das entradas de caixa em todo o projeto e, consequentemente, a um gap de liquidez.

A causa? Um erro humano simples. A fórmula na aba de recebimentos havia sido travada em linhas e colunas, em vez de apenas colunas. As consequências desse pequeno erro foram significativas. No papel, o projeto parecia estar indo bem — mas, na realidade, havia uma lacuna crítica de caixa que se manifestaria em cerca de um ano.

A Abordagem

O diretor estruturou a correção em duas fases:

1. A fase técnica — validação do modelo financeiro.
2. A fase comportamental — convencer os stakeholders de que o modelo e seus cálculos estavam incorretos.

Fase 1: Validar o Modelo Financeiro

Essa fase envolveu cinco etapas:

1. Verificar a estrutura física do modelo. O diretor revisou a documentação e criou um fluxograma para validar a integridade das entradas, saídas e cálculos entre as seções. Tudo parecia em ordem.
2. Examinar as relações do sistema e o fluxo de informações. Essa etapa incluiu a análise das fórmulas e regras de decisão que conectavam as entradas (custos, receitas e premissas) às saídas (projeções financeiras, índices e avaliações).
3. Verificar a integridade das entradas. O diretor confirmou que as premissas e variáveis não eram realistas — as projeções de receita estavam superestimadas. Ele então iniciou uma repopulação completa das premissas, usando dados brutos e envolvendo todas as áreas-chave da empresa.
4. Analisar os cálculos. Foi aqui que ele encontrou a falha crítica: a fórmula de recebimentos estava fixada incorretamente. Após corrigir o erro, o modelo foi novamente validado.
5. Garantir a integridade das saídas. Os resultados foram testados para confirmar que eram confiáveis, auditáveis e coerentes com o propósito do modelo, levando em conta histórico, benchmarks e bom senso.

Fase 2: Mudar a Mentalidade

A parte técnica pode ter sido a mais simples. O verdadeiro desafio era convencer todas as áreas — que haviam usado o modelo por quatro anos e acreditavam em sua precisão — de que havia um erro crítico.

O diretor conduziu essa etapa em três movimentos:

1. Enquadrar o problema. Em vez de buscar culpados, ele apresentou o erro como uma questão de exposição a risco. Mostrou que, se o modelo não fosse corrigido, havia uma alta probabilidade de uma crise de liquidez em menos de um ano.
2. Obter adesão das áreas-chave. Ele reuniu todas as funções críticas — comercial, planejamento técnico, construção, vendas e desenvolvimento — para reavaliar as premissas: preços de venda, cronogramas, custos, curvas de recebimento e de desenvolvimento. Todos puderam reconhecer os erros.
3. Formalizar o aprendizado. Após validar o novo modelo, o diretor institucionalizou um processo de revisão cruzada de modelos financeiros, com auditoria interna e compartilhamento das lições aprendidas, garantindo que erros semelhantes não se repetissem.

O Resultado

A ação rápida da equipe de FP&A permitiu identificar e corrigir o problema antes que o déficit de caixa ocorresse, preservando a liquidez e o cronograma do projeto.

Além disso, o processo trouxe ganhos culturais significativos:

• Fortaleceu a colaboração entre áreas técnicas e financeiras.
• Aumentou a confiança nos relatórios do FP&A.
• Criou um novo padrão de governança e validação de modelos financeiros dentro da organização.

Como resultado, o FP&A deixou de ser visto apenas como suporte analítico e passou a ser reconhecido como um parceiro estratégico essencial na gestão de riscos e na criação de valor.

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Gerenciar um projeto de transformação de tesouraria em múltiplas jurisdições é complexo devido às grandes diferenças no ambiente financeiro e no cenário regulatório entre os diferentes países.

Isso significa que não existe uma solução “tamanho único” que possa ser utilizada para gerenciar caixa e liquidez em toda a região. Em vez disso, os tesoureiros precisarão desenvolver soluções customizadas para maximizar a eficiência de qualquer novo processo de tesouraria ou de gestão de caixa, tanto na implementação inicial quanto ao longo do tempo.

Há quatro pontos-chave a serem considerados em uma transformação de tesouraria bem-sucedida:

1. Identifique os objetivos do projeto e consulte especialistas

Devido às complexidades envolvidas, nenhuma solução é simples. Felizmente, há diversas fontes de aconselhamento disponíveis para tesoureiros que buscam modernizar suas áreas. Os bancos tendem a estar próximos dos reguladores em todos os países onde atuam e compreendem bem as melhores práticas de mercado, de modo que geralmente conseguem oferecer boas orientações sobre o que as empresas podem fazer do ponto de vista de gestão de caixa, além de fornecer uma visão regional e/ou global.

Outros tesoureiros também são sempre uma boa fonte de aconselhamento e, frequentemente, conseguem alertar sobre detalhes específicos que já lhes causaram dificuldades no passado.

Busca insights sobre transformação de tesouraria no Oriente Médio e na África? Leia o whitepaper “Treasury Transformation: Insights from the Middle East and Africa (MEA)”, patrocinado pelo Standard Chartered.

Busca insights sobre transformação de tesouraria na região Ásia-Pacífico? Leia o whitepaper “Treasury Transformation: Insights from Asia-Pacific (APAC)”, patrocinado pelo Standard Chartered.

2. A avaliação significativa de um projeto é difícil

Deve ser possível prever os custos de um projeto de transformação com um grau razoável de precisão ao combinar fatores como o tempo necessário, os custos de um novo sistema e os honorários de consultores. No entanto, mensurar os benefícios potenciais é muito mais difícil, já que muitos deles assumem a forma de ganhos de eficiência e redução do risco de erros e fraudes.

Por isso, dedicar tempo para dialogar com a alta administração e com os auditores, explicando os benefícios qualitativos, pode ajudar a conquistar apoio para o projeto.

3. Considere o uso mais eficaz da tecnologia

O cenário de tecnologia para tesouraria está evoluindo rapidamente, com novas soluções sendo desenvolvidas continuamente com base em diferentes aplicações de inteligência artificial. É fácil concentrar-se nessas novas inovações, mas também é importante lembrar que os principais sistemas de gestão de tesouraria já possuem funcionalidades muito robustas, capazes de suportar toda a gama de operações de tesouraria.

Avalie como a tecnologia pode melhorar a eficiência operacional a partir de seus resultados. De que forma ela ajuda a tesouraria e a alta administração a tomar decisões melhores?

Mapeie novos procedimentos operacionais, processos e fluxos de trabalho, especialmente se eles forem incorporados a uma nova solução tecnológica. Simplesmente automatizar um processo ineficiente não resolverá os problemas.

4. Não se esqueça do treinamento e desenvolvimento da equipe

Embora projetos de transformação de tesouraria geralmente sejam estruturados em torno da tecnologia, a equipe de tesouraria ainda precisa configurar e supervisionar os processos. É fundamental focar em como o conjunto de habilidades da equipe precisará evoluir à medida que a tesouraria migra para uma atuação mais voltada à análise e interpretação de dados.

Identifique lacunas de competências e tome medidas para preparar a equipe antecipadamente. Tenha em mente que o time ainda precisará de habilidades para atuar quando autorizações manuais forem necessárias ou quando surgirem exceções. Reconheça que os profissionais podem estar apreensivos quanto aos seus papéis futuros e explique claramente o propósito do projeto e a visão para o futuro.

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As competências exigidas dos profissionais de finanças evoluíram significativamente na última década. A disponibilidade de dados, a automação e as análises avançadas, combinadas com expectativas crescentes do negócio, transformaram a função financeira de uma área predominantemente focada em controle e reporte para um papel de consultoria estratégica ao negócio. Embora o conhecimento fundamental em contabilidade e finanças continue sendo crítico, o sucesso no ambiente atual exige um conjunto de habilidades mais amplo e estratégico.

Os profissionais de finanças modernos são esperados para interpretar dados complexos, comunicar insights com clareza e ajudar a guiar as organizações em contextos de incerteza. No entanto, segundo pesquisa da empresa de soluções em talentos Robert Half, apenas 6% dos líderes de finanças e contabilidade afirmaram que suas equipes possuem as pessoas e as competências necessárias para executar projetos prioritários em 2026. As principais áreas onde as lacunas de competências são mais evidentes incluem planejamento e análise financeira (FP&A), alfabetização em IA, automação, análise de dados e contabilidade geral.

Entender quais competências são necessárias — agora e no futuro — é essencial tanto para o crescimento individual quanto para o sucesso organizacional.

Como o Papel de Finanças Mudou

A área financeira sempre foi responsável por reportar o desempenho do negócio e fornecer insights que embasam a tomada de decisões. Entretanto, os avanços tecnológicos tornaram a compilação de dados mais rápida e simples. Com essas novas capacidades, que liberam tempo para interpretação de dados e outras iniciativas estratégicas, as equipes de finanças atuais são esperadas para fazer mais do que apenas reportar resultados — elas são esperadas para influenciá-los.

Os profissionais de finanças agora trabalham mais próximos do negócio, uma mudança que exige um conjunto de habilidades evoluído, combinando proficiência técnica e fluência digital, conhecimento financeiro e visão de negócios, além de fortes competências colaborativas e de comunicação.

Competências Essenciais para Profissionais de Finanças Hoje

Competências Técnicas e Analíticas em Finanças

Conforme descrito no FP&A Handbook da AFP, a principal responsabilidade da função financeira é atuar como guardiã do capital da empresa. Análise financeira, planejamento, previsão e orçamento permanecem essenciais na forma como finanças agrega valor ao negócio. No entanto, a aplicação dessas competências mudou. Fluência em dados tornou-se um requisito central, pois os profissionais de finanças precisam ser capazes de transformar grandes e complexos conjuntos de dados em insights acionáveis.

“A capacidade de traduzir dados complexos em uma narrativa clara de negócios é a habilidade mais valiosa,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst no Google. “Entregar uma planilha aos parceiros de negócio raramente é suficiente.”

Para os profissionais de finanças, as competências técnicas líderes atualmente também incluem SQL, SAP, Dynamics 365, Python e ferramentas avançadas de análise como Power BI, utilizadas para extrair dados de sistemas centrais (como ERPs ou sistemas transacionais) e analisá-los. Também é necessário elevar o domínio em planilhas. Softwares como Power BI expandem as capacidades centrais do Excel, permitindo a automação de processos manuais e análises escaláveis, liberando tempo para focar em atividades de maior valor agregado.

A inteligência artificial (IA) representa a continuidade dessas ferramentas avançadas que estão remodelando a função financeira. Finanças hoje (e amanhã) exigem alfabetização em IA para analisar dados não estruturados e permitir decisões mais rápidas e bem informadas. Por exemplo, equipes financeiras líderes estão gerando previsões e análises de cenários mais dinâmicas ao utilizar modelos de IA que integram desempenho histórico, variáveis externas e dados em tempo real.

As competências comportamentais também desempenham papel significativo na orientação e implementação de soluções baseadas em IA. Na pesquisa da Robert Half, líderes de finanças e contabilidade citaram pensamento crítico e resolução de problemas, adaptabilidade e aprendizado contínuo, criatividade e inovação, comunicação e inteligência emocional como as competências comportamentais mais importantes para complementar a IA e garantir o uso eficaz da tecnologia.

Competências de Negócio e Estratégicas em Finanças

Espera-se que os profissionais de finanças compreendam como a organização cria valor e como decisões financeiras impactam resultados operacionais e comerciais, tornando análise financeira, visualização de dados e análise de dados e de negócios competências críticas.

“Finanças não é apenas reportar o passado; é influenciar o futuro,” disse Syed Nadeem, Diretor de Orçamento e Gestão de Custos na Zain KSA. “Você cria valor apenas quando os números levam a decisões.”

Esse trabalho não pode ser feito apenas observando números em uma tela e enviando comunicados por e-mail às unidades operacionais; ele exige colaboração próxima, construção de equipes multifuncionais e a capacidade de avaliar trade-offs, analisar riscos e apoiar o planejamento de longo prazo. Planejamento e previsão financeira em tempos de incerteza, além de lucratividade e otimização de custos — áreas que a pesquisa da Robert Half mostra como prioridades estratégicas para as equipes de finanças em 2026 — estão se tornando competências centrais necessárias em todos os níveis.

Competências de Comunicação e Storytelling em Finanças

Em entrevistas e pesquisas, comunicação consistentemente aparece como uma das competências comportamentais mais importantes para profissionais de finanças. A capacidade de explicar informações financeiras com clareza — especialmente para públicos não financeiros — é essencial.

Ashley Merritt, R&D & Portfolio Governance Finance Leader na W. L. Gore & Associates, observa que, uma vez estabelecidas as competências técnicas, a comunicação torna-se primordial: “Sua capacidade de comunicar de forma articulada, concisa e não técnica é o que permite que as pessoas entendam, aceitem e ajam com base na orientação que você fornece.”

Storytelling com números — enquadrar insights de forma alinhada às prioridades do negócio — tornou-se uma competência definidora em finanças. Seja apresentando para líderes operacionais ou para equipes executivas, os profissionais de finanças precisam ser capazes de conectar dados a decisões.

Liderança, Resolução de Problemas e Adaptabilidade

Não são apenas os líderes seniores de finanças que precisam de fortes competências de liderança. Profissionais de finanças em todos os níveis são esperados para demonstrar profissionalismo, responsabilidade e capacidade de resolução de problemas. Exemplos práticos incluem sugerir proativamente melhorias em projetos, compartilhar aprendizados com colegas e voluntariar-se para projetos multifuncionais.

“Minha empresa fez um esforço consciente para incorporar resolução rápida de problemas à nossa cultura em todas as funções,” disse Merritt. “Também considero benéfico aplicar metodologias de resolução de problemas às questões financeiras… No início da carreira, você precisa ser profissional, articulado, tecnicamente competente em FP&A e ter uma habilidade de negócio única que o diferencie.”

A adaptabilidade é igualmente crítica. À medida que ferramentas financeiras, regulamentações e modelos de negócios continuam evoluindo, os empregadores estão priorizando profissionais que demonstrem curiosidade, resiliência e compromisso com aprendizado contínuo.

O Que Essas Competências Significam para o Desenvolvimento de Carreira em Finanças

Essas tendências têm implicações claras para o desenvolvimento de carreira. Construir um conjunto sólido de competências financeiras hoje significa investir tanto em profundidade técnica quanto em capacidades estratégicas mais amplas.

Ao desenvolver fluência em dados, competências em automação e entendimento do negócio desde o início, profissionais em início de carreira colhem os benefícios de gastar menos tempo em trabalho manual e mais tempo contribuindo para iniciativas estratégicas.

“Sem automação, você passará 90% do seu tempo limpando dados; ao dominar competências técnicas cedo, você inverte essa proporção,” disse Soni. “Essa eficiência é o que permite que um profissional em início de carreira libere seu tempo das tarefas necessárias de processamento de números e se candidate às oportunidades estratégicas de alto valor geralmente reservadas aos níveis seniores.”

Para profissionais experientes, trata-se de aprendizado contínuo. Embora as descrições de cargos do futuro ainda não tenham sido escritas, a melhor forma de se preparar é manter-se atualizado com os desenvolvimentos mais recentes da profissão.

Do ponto de vista do empregador, as competências necessárias para funções em finanças estão remodelando estratégias de contratação e desenvolvimento. Organizações que priorizam capacitação contínua, exposição multifuncional e equilíbrio entre competências técnicas e comportamentais estão, simplesmente, melhor posicionadas para atrair e reter talentos financeiros em um mercado altamente competitivo.

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Mudança de ERP, nova cultura organizacional, processos reformulados. No meio desse turbilhão, a tesouraria se mantém como o coração financeiro da empresa, garantindo que o caixa continue pulsando com eficiência. O desafio? Equilibrar a implementação de novos sistemas e fluxos em contas a pagar e receber, enquanto a demanda por atendimento interno atinge níveis quase de um call center.

A adaptação a um novo ERP vai muito além de configurações técnicas. Envolve ajustes de parâmetros, testes, alinhamento com múltiplas áreas e, principalmente, a habilidade de manter a comunicação fluindo para que a transição seja a menos impactante possível. No meio disso, há um desejo insaciável de automatizar tudo que for possível – inteligência artificial, RPA, machine learning. Mas essa busca incessante pela automação também traz um paradoxo: a tecnologia avança diariamente e, com ela, a ansiedade de acompanhar cada nova solução que surge.

Enquanto isso, o dia a dia da tesouraria continua. O cenário macroeconômico exige análise constante, as reformas tributárias impõem mudanças, e a cada segundo surgem novas formas de otimizar estratégias financeiras. O manual vai dando lugar ao digital, abrindo espaço para que o time saia do operacional e mergulhe na interpretação de dados, gerando insights estratégicos e apoiando decisões críticas

Tesouraria Estratégica: Além do Controle, a Inteligência

A tesouraria não é apenas uma área que cuida de pagamentos, recebimentos e fluxo de caixa. Ela é o radar financeiro da empresa, antecipando riscos, otimizando recursos e conectando as decisões do presente com a sustentabilidade do futuro. A digitalização não é um fim, mas um meio para algo maior: transformar a tesouraria em um pilar estratégico.

Ao integrar inteligência de dados, gestão de riscos e automação, a tesouraria passa de um centro operacional para um núcleo de inteligência financeira. Isso significa não apenas reagir às oscilações do mercado, mas antecipá-las. Não apenas administrar o caixa, mas potencializar os recursos para gerar valor real.

E, no centro de tudo isso, está o tesoureiro. Um profissional que equilibra números e estratégia, que lida com desafios diários e transforma complexidade em oportunidade. Que entende que tecnologia é uma aliada, mas que a verdadeira revolução está no capital humano, na capacidade de pensar, inovar e liderar a evolução financeira da empresa.

O Desafio de Integrar a Tesouraria à Cultura da Empresa

Mais do que implementar processos e tecnologias, um dos grandes desafios da tesouraria é inserir sua mentalidade dentro da cultura da empresa. Muitas vezes vista apenas como um centro de controle financeiro, a tesouraria precisa se posicionar como um agente estratégico, influenciando decisões de negócio e garantindo que a disciplina financeira seja um valor compartilhado por todas as áreas.

Isso exige um trabalho constante de evangelização interna, promovendo a conscientização sobre a importância do fluxo de caixa, da gestão eficiente de capital e do impacto das decisões financeiras em longo prazo. Quando bem integrada, a tesouraria se torna um parceiro essencial para todas as áreas, ajudando a transformar a cultura corporativa em uma mentalidade de eficiência, previsibilidade e crescimento sustentável.

Afinal, a tesouraria não é apenas uma função – é um ecossistema vivo, dinâmico e essencial para o crescimento sustentável do negócio.

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Intro

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Sou um profissional de extensa carreira em Tesourarias de Multinacionais, nacionais, startups e Consultorias de Estratégia, com MBA na Universidade de Chicago (Booth). Com 20 anos de experiência em Finanças Corporativa em empresas americanas, com experiência Global e tendo liderado times na América Latina, na Ásia e projets de Trabalho com times na Europa/EUA, tenho o prazer de dizer que tenho uma perspectiva realmente global e com alguma quilometragem gasta por aí.

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Nesse artigo, compartilho a visão de como podemos montar um time de Tesouraria que atinja uma Classe de Performance Mundial e focada em Alta Performance. Esse conceito pode ser aplicado tanto em empresas multinacionais, como empresas nacionais e focadas na atuação pelo Brasil. Na figura 1 abaixo, trago os principais pilares para a formação de um time de Tesouraria altamente eficaz, ou seja, um custo de operação baixo em relação ao faturamento da empresa, bem como contribuição aos resultados e execução da estratégia do Negócio.

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Por que cada um dos pilares é importante, em termos de eficiência e performance financeira para a empresa? Exponho por que cada um dos pilares faz parte dessa estratégia de alta eficiência:

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Os 5 Pilares Para Performance de uma Tesouraria em Classe Mundial

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Produtividade e Performance

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Os conceitos de simplificação, padronização e centralização remotam a estratégias do Sistema Lean, baseado no Método Toyota de Produção. A simplificação dos processos trará benefícos de redução de complexidade e minimização de erros. A padronização de processos significa mais um passo com vistas à otimização da organização. Como exemplo, a gestão de Caixa em um país pode ser padronizada (com simplificações) a de outro país, uma vez que entrada de caixa e saída de caixa no final resultam em planejamento da Liquidez de uma Companhia. Assim, a gestão de Caixa no Brasil pode ser comparada à Gestão de Caixa no México, ainda que em algum processo específico não haja processos similares (ex: pagamento de impostos municipais). Com simplificação, padronização e algum grau de abstração, avaliamos que processos de Tesouraria são similares, que podem levar a uma Centralização, onde não precisamos de uma Tesouraria em cada filial, mas uma única na matriz que pode atender a todos os Estados do Brasil. Similarmente, uma Tesouraria Centralizada na Costa Rica, que atende todos os países das Américas do Sul, Central e do Norte, trazendo eficiência e redução de custos operacionais

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Sistema de Gestāo de Tesouraria

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Com a recente inovação e melhorias de processos de sistemas, a gestão de caixa através da utilização de sistemas de ERP e AI se tornaram chave para o sucesso de uma Tesouraria Classe Mundial. A função básica de uma Tesouraria é a Gestão de Caixa. E isso significa todas as implicações que eficiência determina: economia de gastos de juros, por contas garantidas, cheques especiais, bem como o foco em rentabilidede de Juros. O cenário atual de alta de juros deixa esse tópico ainda mais em voga. Uma Tesouraria eficiente traz retornos sustentáveis e altos junto a instituições financeiras, sem trazer por isso aumento ao risco de Liquidez de uma empresa. O foco da Tesouraria é garantir que a Companhia tenha recursos para honrar os seus compromissos com credores, investidores e demais stakeholders. O uso de ferramentas que tenham a integração com os ERPs de pagamentos, com as instituições financeiras e que auxiliem a Tomada de Decisões é chave para o sucesso de um Tesoureiro de Primeira Classe, levando a uma Tesouraria de Classe Mundial.

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Gestāo do Capital de Giro

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O cenário da Economia Mundial hoje traz diversos incentivos para a implementação de uma Tesouraria Estratégica, parceira integral do Negócio para o atingimento de resultados que alavanquem o retorno dos investidores. E a gestão do Ciclo de Caixa é um dos pilares para a obtenção de resultados acima da média. Diminuir o Prazo Médio de Recebimento, Aumentar o Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores e o Giro do Estoque são métricas-chave para a liberação de valor para a Organização. Durante a crise de COVID, os bancos restringiram as linhas de empréstimo e financiamento às empresas e a gestão do Capital de Giro se tornou essencial para a geração de Caixa das empresas. O cuidado que é necessário para a avaliação de incremento de prazos, antecipações a fornedores ou antecipação de compras para obtenção de descontos precisam ser avaliadas com muitos critérios. A implementação de programas de financiamento de vendas (Vendor) e programas de aumento de prazo (Risco Sacado, utilizadndo regras de mercado e contábeis, não como pelas Americanas) são essenciais e podem liberar e gerar bastante recursos para a empresa, que podem ser aplicados em novos investimentos e negócios da empresa. A gestão de estoque precisa estar associada à receita e lucro como objetivos, para gerar lucro para a empresa, exclusivamente.

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Relaçōes bancárias sustentáveis

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Os bancos não são competidores, muito menos inimigos do seu negócio. Se usados de maneira sustentável para apoiar o crescimento do negócio, podem ajudar a sua eficiência. Bancos podem servir como apoio à centralização e integração de informações. Um banco que esteja presente em todos os países de uma região (ou estados de um país) servem exatamente como uma alavanca para a eficiência do negócio. Ter mais de um banco, com mais de uma conta corrente significa necessidade de cobertura de caixa, tempo para relacionamento e reuniões, demandas para Controles Internos, auditorias. Para isso, a diminuição e fechamento irrascível de parceiros desnecessários tem de ser um foco absoluto da Tesouraria de Classe Mundial. A cada 3-4 anos, é preciso conduzir uma revisão da Estrutura de contas, serviços e parceiros para alinhar as necessidades do negócio à oferta de serviços disponíveis no Mercado. E a eliminação de parceiros desnecessários tem de ser o foco do Tesoureiro. Se um banco não oferece linhas de crédito, produtos de investimento ou serviços diferenciados não merece estar em seu rol de parceiros estratégicos.

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Time Classe A

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O time de Tesouraria é um Parceiro Integral da Performance ao Negócio, provendo recursos para compras de Ativos, Pesquisa e Desenvolvimento, bem como avaliar a geração de Caixa do negócio, eventuais coberturas e suporte à performance das atividades Corporativas. Para isso, um time de alta performance é vital para o sucesso de uma Organização de Tesouraria de Classe Mundial. Os membros do time precisam ter tanto o entendimento local e regional, bem como o expertise de processos para a otimização, padronização e simplificação, em que guias de processos funcionais serão emitidas para que outros sub-times da organização global (ou do país, em caso de diversos estados) possam fazer uso para melhor rendimento e alta performance, otimizando diferentes área ou empresas do grupo, com vistas ao resultado e performance geral da empresa.

No cenário dinâmico e desafiador das finanças corporativas, a gestão eficiente e precisa do fluxo de caixa deixou de ser apenas uma necessidade, tornou-se um diferencial estratégico. Um fluxo de caixa bem elaborado não é apenas um retrato da realidade financeira da empresa, ele se torna um guia essencial para tomadas de decisão ágeis e assertivas.

Neste artigo, exploraremos o fluxo de caixa pelo método direto, abordando desde as principais fontes de dados e a estruturação do plano de contas até o papel indispensável da tecnologia. Além disso, destacaremos como o tesoureiro pode atuar de forma estratégica ao aliar sua expertise com o suporte de parceiros tecnológicos.

A Importância do Tesoureiro como Estrategista

Em muitas empresas, o trabalho da tesouraria ainda é dificultado por planilhas desconexas, controles paralelos e informações fragmentadas. Nesse contexto, o papel do tesoureiro vai muito além de uma função operacional, ele se torna o responsável por organizar, consolidar e transformar esses dados em um fluxo de caixa que reflita fielmente a realidade da empresa e, simultaneamente, sirva como base para projeções financeiras estratégicas.
No entanto, para atingir esse nível de excelência, o tesoureiro precisa dominar tanto o conhecimento técnico quanto as ferramentas disponíveis no mercado. É aqui que a tecnologia entra como aliada indispensável, permitindo maior eficiência e precisão. Soluções como SQL, Power Query e ERPs modernizam a coleta, análise e apresentação dos dados, ampliando o impacto estratégico da tesouraria.

Passos para Construir um Fluxo de Caixa Estratégico

• Identificação e Integração de Fontes de Dados:
  
  A primeira etapa na construção de um fluxo de caixa eficiente é identificar as fontes de dados. Idealmente, essas informações vêm de sistemas ERP, onde já estão organizadas e conciliadas. No entanto, a realidade nem sempre é ideal, muitas empresas operam com múltiplos sistemas, gerenciam diversas unidades de negócio ou grupos empresariais, o que torna o processo mais complexo.Nesse cenário, o engajamento de parceiros tecnológicos especializados pode ser a chave para integrar diferentes bases de dados de forma eficiente. Uma equipe de TI interna ou um fornecedor estratégico pode ajudar a conectar sistemas diretamente a ferramentas como Excel, automatizando processos manuais e reduzindo erros. A colaboração entre o tesoureiro e esses parceiros cria uma base sólida para um fluxo de caixa confiável.
  
  
• Engajamento de Toda a Organização:
  
  O fluxo de caixa reflete todas as atividades da empresa, o que exige a colaboração de diferentes áreas, como contas a pagar, contas a receber, operações, fiscal, logística e RH. Para garantir um retrato completo e preciso, o tesoureiro deve construir um relacionamento de proximidade com essas áreas, estabelecendo canais abertos de comunicação. Esse engajamento ajuda a captar informações de forma ágil e minimiza inconsistências nos dados.
  
  
• Estruturação do Plano de Contas da Tesouraria:
  
  Uma vez que as fontes de dados estão claras, é hora de estruturar o plano de contas da tesouraria. Aqui, a simplicidade é o segredo, um plano de contas claro, objetivo e sem redundâncias facilita a classificação das transações. Evite contas excessivamente detalhadas ou com nomes semelhantes, pois isso pode gerar confusão e comprometer a precisão do fluxo de caixa. Um plano bem elaborado é a base para um trabalho mais ágil e estratégico.

A Essência do Fluxo de Caixa Direto

O método direto permite detalhar transações financeiras de forma clara e objetiva, classificando-as em três categorias principais:

• Operacionais: Refletem as atividades diárias da empresa, como pagamentos a fornecedores, salários, impostos e recebimentos de clientes.
• Investimentos: Envolvem aquisições de ativos, vendas de equipamentos ou participação em outras empresas, destacando decisões voltadas para o crescimento de longo prazo.
• Financiamento: Incluem captação de empréstimos, aportes de sócios e pagamento de financiamentos ou dividendos, impactando diretamente a estrutura de capital.

Essas categorias oferecem um retrato completo das movimentações financeiras, permitindo uma análise profunda e a identificação de oportunidades ou desafios futuros.

A Tecnologia Como Pilar Estratégico

A utilização de ferramentas tecnológicas transforma o fluxo de caixa em uma verdadeira ferramenta de gestão estratégica. Sistemas de gestão de tesouraria, como a Datanomik por exemplo, permitem não apenas consolidar dados, mas também apresentá-los de forma lógica e visualmente atraente. Além disso, tecnologias emergentes como automação e inteligência artificial podem prever tendências e identificar padrões, dando ainda mais poder ao tesoureiro.

Após consolidar os dados e estruturá-los, é essencial apresentar as informações de forma lógica, utilizando storytelling para contar a "história" do período analisado. Essa abordagem não apenas facilita o entendimento, mas também reforça o papel do tesoureiro como um estrategista capaz de conectar números a decisões de impacto.

O fluxo de caixa direto, quando bem estruturado, se torna muito mais do que uma ferramenta operacional: ele é um instrumento estratégico que conecta as finanças ao planejamento corporativo. Para alcançar esse nível de maturidade, é imprescindível que o tesoureiro combine sua visão analítica com o suporte de parceiros tecnológicos qualificados, garantindo que os dados sejam precisos, integrados e acionáveis.

Neste ambiente de constantes mudanças, o tesoureiro moderno não apenas administra fluxos financeiros, mas também guia decisões estratégicas que impulsionam o crescimento da empresa. E você, está pronto para transformar o fluxo de caixa da sua empresa em um diferencial competitivo? Compartilhe suas experiências e desafios nos comentários!

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