O que os Profissionais de Tesouraria e Pagamentos Precisam Saber sobre Stablecoins Após o GENIUS Act

Quando você está começando na área financeira, o caminho adiante na carreira pode parecer tudo, menos claro. É aí que a orientação daqueles que já trilharam esse percurso se torna inestimável. Perguntamos aos profissionais de finanças dos Conselhos Consultivos de FP&A da AFP o que eles gostariam que todo profissional em início de carreira soubesse. Abaixo estão seis estratégias essenciais para construir uma carreira de sucesso em finanças hoje.

1. Domine os Fundamentos (Mas Não Pare Por Aí)

Todo líder financeiro começa com a mesma base: o básico. Dominar os fundamentos não é apenas passar em testes ou cumprir requisitos; é saber identificar quando algo não faz sentido.

“Certifique-se de conhecer o básico de trás para frente,” disse Cassie McCombs. “Se você pedir ao ChatGPT para construir um NPV, precisa ter conhecimento suficiente para determinar se ele está fornecendo resultados precisos. Você também precisa ser capaz de analisar dados rapidamente à medida que eles são apresentados e determinar se são lógicos.”

Essa fluência técnica vai além dos princípios tradicionais. Haresh Vayal, CFO, aconselha profissionais em início de carreira a “Dominar o núcleo — e depois ir além. Aprenda novas ferramentas geradas por IA em contabilidade, FP&A e modelagem financeira.” Entender a mecânica é apenas o primeiro passo para entender o negócio.

2. Torne-se um Parceiro de Negócios, Não Apenas um Analista de Números

Há um ponto de virada em toda carreira financeira quando o trabalho deixa de ser sobre o que aconteceu e passa a ser sobre o que deve acontecer a seguir. Esse é o momento em que você deixa de ser analista e passa a ser assessor — e isso é o que separa bons profissionais financeiros dos indispensáveis.

“Aprenda os direcionadores do negócio e seja capaz de articular tendências relacionadas a esses direcionadores e o impacto nos resultados financeiros,” disse Marcus Gadson. Não basta relatar o que aconteceu; é preciso entender por que aconteceu e o que isso significa para o futuro.

Majid Darvishan, Co-Diretor do FP&A Workshop da Universidade de Indiana, diferenciou competência técnica de inteligência de negócios: “Essas ferramentas de IA são incrivelmente poderosas. Elas são ‘inteligentes nos livros’, mas, para ser verdadeiramente insubstituível, você também precisa ser 'esperto na rua' sobre o negócio e a indústria em que está. Quando estiver construindo um modelo ou apresentação, pergunte a si mesmo: 'Que decisão esta análise realmente está ajudando alguém a tomar?' Essa mudança de mentalidade transforma dados em insight estratégico real.”

“Finanças está se tornando mais sobre parceria e ação,” disse Kavin Soni, Senior Financial Analyst, Google. “Aproxime-se do negócio: participe de reuniões de produção ou vendas, mesmo que você não seja convidado. Os melhores insights vêm de ouvir como as decisões são tomadas.”

Lisa Bartko, Senior Finance Manager, Uline, resumiu bem: “Mantenha-se informado sobre tendências econômicas e mudanças na indústria. Não apenas processe números — conecte-os aos direcionadores reais do negócio.”

3. Torne-se um Contador de Histórias com Seus Dados

Os números contam uma história — mas apenas se você souber traduzi-los para seu público. À medida que finance se torna menos sobre cálculo manual e mais sobre interpretação e insight, a capacidade de comunicar eficazmente se torna sua habilidade mais valiosa.

“Transforme-se em um contador de histórias com números,” disse Hesham Mokhiemer, International Expert Trainer, The Financeer. Em um mundo onde a IA pode gerar relatórios instantaneamente, seu valor está em tornar esses números significativos e acionáveis.

“Finanças está mudando de uma habilidade numérica para uma narrativa financeira,” disse Haresh Vayal, CFO. “Invista em aprender habilidades de apresentação e negociação.” Os dados por si só não convencerão ninguém; como você os enquadra é o que importa.

É por isso que Lisa Bartko enfatizou a importância de entender o público: “Concentre-se em traduzir informações financeiras complexas em orientação clara e acionável para stakeholders não financeiros,” disse ela. Seu CFO pode apreciar sua análise de variação, mas seus parceiros de operações precisam entender quais ações tomar em seguida.

Os números são sua evidência, mas você é o narrador. “Aprenda a comunicar seus insights e sua perspectiva,” disse Lawrence Maisel, President, DecisionVu Analytics. “Em essência, seja um grande contador de histórias.” Os insights só são valiosos se impulsionarem decisões — e só impulsionam decisões se as pessoas os entenderem.

4. Construa Relacionamentos e Fluência Interfuncional

Finanças não operam isoladamente. Os profissionais financeiros mais eficazes entendem como sua função se conecta a todas as outras partes do negócio, e constroem relacionamentos que permitem colaboração e influência.

“Saia e conheça pessoas da sua empresa e do seu setor,” aconselhou Tyler Vonderheide, Senior Manager, FP&A Systems, Southwest Airlines. “O sucesso tem muito menos a ver com o que você sabe e muito mais com quem você é como pessoa e as experiências e conhecimentos que obteve de outros.”

Construir esses relacionamentos exige curiosidade genuína. Majid Darvishan sugeriu que você “Participe de reuniões com outros departamentos quando possível, e pergunte aos líderes como tomam decisões e que tipo de informação financeira tornaria o trabalho deles mais fácil.”

Vayal apresenta isso como uma competência de liderança: “CFOs são integradores; eles conectam finanças, operações e estratégia. Isso também ajuda a entender risco e governança em um contexto mais amplo.”

“Sempre pergunte a si mesmo: 'Como posso tornar o trabalho de outra pessoa mais fácil?'” disse Jermaine Stanislaus, Senior Financial Analyst, Bloomberg Media. “Seu gestor saberá que você é capaz de mais, e seu parceiro de negócios sentirá que pode depender de você. Não seja o funcionário que diz: 'Isso não faz parte da minha descrição de cargo.’ Você limitará sua capacidade de aprender e crescer com essa mentalidade.”

5. Adote a Tecnologia

Cada era das finanças é acompanhada por novas ferramentas que prometem tornar o trabalho mais rápido, inteligente e fácil. Os profissionais mais bem-sucedidos não apenas adotam tecnologia; eles repensam como trabalham por causa dela.

Jesse Todd, Director, Finance Transformation, Microsoft, ofereceu um framework para esse progresso: “Pense no seu tempo em cada função em termos de fases: executar, depois simplificar e automatizar, e então transformar. Copilots e agentes serão mais úteis para quem tem uma compreensão profunda de como as decisões de negócios são tomadas.”

A automação é uma oportunidade para ir além das tarefas rotineiras e avançar para trabalhos de maior valor — mas apenas se você tiver julgamento e curiosidade para orientá-la. “Utilize IA para avanço de conhecimento e exploração; no entanto, não dependa 100% da IA,” disse Sultan Mujallid, FP&A Director. “Os resultados às vezes podem estar incorretos, portanto, a pesquisa tradicional é obrigatória para validar.”

“Com o crescimento exponencial dos dados e da complexidade dos sistemas, FP&A precisa estar confortável trabalhando entre ferramentas, conjuntos de dados e modelos,” disse Kavin Soni. “O objetivo não é se tornar um engenheiro, mas entender o suficiente para traduzir dados complexos em insight claro de negócios.”

Raymond Cheung ofereceu um conselho de posicionamento estratégico: “Procure oportunidades em design de sistemas de planejamento e implementações globais, ou funções de gestão de projetos para M&A e coordenação de orçamento. Essas habilidades não serão facilmente substituídas pela IA tão cedo.”

6. Invista em Aprendizado Contínuo e Crescimento

Em finanças, ficar parado é a maneira mais rápida de ficar para trás. As pessoas que avançam são aquelas que permanecem curiosas, buscam novas ferramentas, ideias e experiências antes que sejam exigidas. Aprendizado contínuo não é sobre acompanhar — é sobre definir o ritmo.

“Mantenha-se curioso e continue aprendendo,” disse Bartko. “Adote uma mentalidade de crescimento. Seja buscando certificações, aprendendo novas ferramentas ou explorando tendências emergentes, o aprendizado contínuo mantém você adaptável e preparado para o futuro.”

Dawn Vitale enfatizou a amplitude: “Procure oportunidades para crescer, sejam elas habilidades técnicas como modelagem, ou habilidades de liderança e soft skills. Encontre um coach e um mentor para ajudar a guiá-lo em sua carreira.”

“Recomendo fortemente que profissionais em início de carreira passem algum tempo em empresas de serviços profissionais — consultorias, grandes firmas de auditoria, bancos de investimento,” disse Jeff Zielinski, CFO, Buy&Ship. “Essas empresas têm treinamento estruturado, experiências diversas e altos padrões profissionais. Dois a quatro anos provavelmente são suficientes para adquirir a experiência necessária.”

Visibilidade também importa. “Seja proativo,” disse Darvishan. “Continue aprendendo, procure novas oportunidades e torne suas contribuições visíveis. Crescimento contínuo e visibilidade são o que diferencia profissionais financeiros fortes.”

“Você está construindo sua marca pessoal em finanças,” disse Mokhiemer. Sua reputação, habilidades, relacionamentos e histórico se combinam para criar uma identidade profissional que abrirá portas ao longo da sua carreira.

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Finanças têm uma relação complicada com orçamentos e planejamento.

Apesar de décadas de debate — desde os movimentos de beyond budgeting até forecasts contínuos e planejamento baseado em benchmarks — a resposta permanece a mesma: os orçamentos continuam existindo, e líderes operacionais sentem-se conflitados quando são avaliados com base em metas rígidas em um mundo dinâmico, classificando sua utilidade e alinhamento como inferiores em comparação aos líderes no topo do organograma, segundo a FP&A Benchmarking Survey da AFP.

O problema não é a existência do orçamento. O problema é como pensamos sobre o futuro quando orçamos. A AFP explorou esses temas na AFP FP&A Benchmarking Survey: Integrated Planning e em um webinar recente complementar à pesquisa.

A Armadilha da Falsa Precisão: Planejamos Como se o Futuro Fosse Certo

Grande parte da frustração em torno do planejamento decorre de um desalinhamento básico. Pedimos que finanças produzam uma visão única e fixa do futuro — muitas vezes com meses de antecedência — enquanto todos os envolvidos sabem que o mundo irá mudar.

Os mercados mudam. Choques externos acontecem. Premissas deixam de se sustentar. Ainda assim, continuamos a ancorar incentivos, gestão de desempenho e tomada de decisões em números que foram definidos sob condições muito diferentes. Quando isso acontece, o planejamento deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a se tornar uma restrição.

Gestores são recompensados por defender planos em vez de se adaptar à realidade. A variação passa a ser algo a ser explicado ou justificado, em vez de algo com que se aprende. E a organização torna-se mais rígida justamente quando precisa ser mais responsiva.

Reconheça a Incerteza e Estruture-se para Ela

A maneira mais eficaz de reduzir o sofrimento associado ao orçamento não é eliminá-lo — é reconhecer a incerteza desde o início. Jason Brisbane, CEO da FinHelm, argumenta que variações não deveriam ser penalizadas, pois são um resultado natural da incerteza e uma ferramenta valiosa de aprendizado.

Punir variações leva gestores a esconder riscos e a se apegar rigidamente às previsões, aumentando a exposição organizacional. Abraçar a variação ajuda a liderança a revelar premissas, identificar direcionadores relevantes e se adaptar de forma proativa — transformando variações em feedback útil para melhores decisões.

Quando equipes de FP&A reconhecem explicitamente que o futuro pode mudar, elas criam espaço para um planejamento melhor. Isso significa afastar-se da ideia de que existe uma única previsão “correta” e caminhar para um modelo que permita múltiplos resultados possíveis.

É nesse ponto que o planejamento por cenários ganha força. Não como exercício acadêmico, mas como uma forma prática de explorar caminhos alternativos, compreender trade-offs e preparar a liderança para decisões antes que sejam impostas pelos acontecimentos.

De Previsão a Antevisão: De Respostas Pontuais a Opções Estratégicas

Organizações de alto desempenho deixam de tratar planos como previsões fixas e passam a tratá-los como estruturas de decisão. Em vez de ancorar-se em uma única versão do futuro, exploram múltiplos caminhos plausíveis. Elas perguntam:

• Como mais o futuro pode se apresentar? Identificando cenários alternativos.
• Quais condições mudariam materialmente nossa perspectiva? Entendendo o que pode desviar os resultados do plano.
• Quais sinais devemos monitorar? Acompanhando gatilhos que indiquem mudanças nas condições.
• Quais são os impactos de segunda e terceira ordem? Discutindo opções, e não apenas explicações.

Uma vez reconhecida a incerteza, o planejamento deixa de ser previsão e passa a ser preparação. Essa abordagem não enfraquece a accountability. Ela a fortalece ao alinhar a liderança em torno de prontidão, e não de perfeição.

R&O como Gestão Diária da Incerteza

Sultan Mujallid, FPAC, Diretor de FP&A na Saudi Air Navigation Services, enquadra a gestão de riscos e oportunidades (R&O) como uma disciplina prática e contínua que centraliza e comunica o que pode alterar os resultados do negócio dentro do horizonte de previsão.

O FP&A captura riscos e oportunidades por meio de revisões periódicas do negócio, concentra-se naqueles com real potencial de impactar o desempenho e os traduz em impactos financeiros quantificados utilizando estimativas ponderadas por probabilidade.

Tão importante quanto isso é a classificação e priorização — distinguindo riscos urgentes e de alto impacto de itens de menor relevância — para que a organização concentre esforços no que realmente importa. A gestão de R&O não se trata de prever um único resultado, mas de reconhecer múltiplos caminhos possíveis, monitorar sinais e garantir que o negócio possa reagir a tempo antes que riscos se materializem ou oportunidades sejam perdidas.

A Oportunidade do FP&A: Reposicionando o Papel do Orçamento

Orçamentos, como são mais comumente praticados, têm um problema inerente: são um mecanismo de controle em um mundo que exige agilidade. Quando reconhecemos a incerteza desde o início, o orçamento deixa de ser um contrato rígido com o futuro e passa a ser uma ferramenta de alinhamento.

Orçamentos ajudam as organizações a concordar sobre direção, prioridades e alocação de recursos. Mas não são — e não devem ser — o único mecanismo de gestão de desempenho em um ambiente em transformação. Quando combinados com planejamento por cenários, forecasts contínuos e monitoramento ativo de riscos, tornam-se muito mais eficazes e muito menos dolorosos.

O FP&A está no centro dessa evolução. Finanças estão em posição única para conectar estratégia, execução e realidade externa — e para ajudar as organizações a se afastarem da ilusão de certeza.

A verdadeira oportunidade para o FP&A não é prever perfeitamente, mas ajudar o negócio a navegar a incerteza com clareza e confiança. Quando o planejamento reflete como o mundo realmente funciona, ele se torna mais relevante, mais confiável e, em última instância, mais valioso.

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Em toda a empresa, as principais áreas envolvidas em um projeto de desenvolvimento imobiliário estavam convencidas de que o modelo financeiro utilizado nos últimos quatro anos estava correto. Uma análise realizada pelo novo diretor revelou, porém, que o grupo estava a caminho de uma crise de liquidez. A abordagem proativa da equipe preservou o caixa e fortaleceu o alinhamento entre as áreas, estabelecendo um padrão de excelência que elevou a visibilidade do FP&A.

• Insight: É fundamental validar modelos financeiros examinando sua estrutura, lógica, cálculos, entradas e saídas.
• Tamanho da empresa: Grande
• Setor: Desenvolvimento Imobiliário
• Região: Oriente Médio e África

Contexto

Um projeto imobiliário emblemático no portfólio da empresa estava tomando forma após quatro anos. Cerca de 80% dos apartamentos já haviam sido vendidos, e o impulso do projeto era forte.

Ao mesmo tempo, um novo Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP) ingressou na equipe, vindo de uma empresa do mesmo grupo. Sua missão era definir a estratégia de investimento, desenvolver modelos de negócios e garantir que o planejamento financeiro se traduzisse em decisões claras e acionáveis.

O que ele herdou foi um modelo financeiro com o qual as partes interessadas estavam confortáveis e confiantes. Infelizmente, estavam erradas. O apresentador deste estudo de caso é o Diretor de Investimentos e Planejamento de Negócios (IBP).

O Desafio

Ao assumir o cargo, o novo diretor teve de tomar uma decisão crítica: validar o modelo financeiro existente ou construir um novo do zero. Considerando as restrições de tempo e o fato de que os stakeholders já estavam familiarizados com o modelo atual, ele optou por seguir com o modelo existente.

Ao examinar o modelo, o diretor identificou uma inconsistência nos resultados: 20% do estoque estavam projetados para gerar 45% das receitas, o que implicava um aumento de preço irrealista em um produto com especificações, custos de construção e cronograma semelhantes.

Do ponto de vista técnico, tudo parecia estar funcionando corretamente. No entanto, ao olhar mais de perto, o diretor descobriu uma falha grave na aba de recebimentos (“collections tab”): o plano de pagamento não variava de acordo com o tipo de produto ou a data de entrega. Isso levou a uma superestimação sistemática das entradas de caixa em todo o projeto e, consequentemente, a um gap de liquidez.

A causa? Um erro humano simples. A fórmula na aba de recebimentos havia sido travada em linhas e colunas, em vez de apenas colunas. As consequências desse pequeno erro foram significativas. No papel, o projeto parecia estar indo bem — mas, na realidade, havia uma lacuna crítica de caixa que se manifestaria em cerca de um ano.

A Abordagem

O diretor estruturou a correção em duas fases:

1. A fase técnica — validação do modelo financeiro.
2. A fase comportamental — convencer os stakeholders de que o modelo e seus cálculos estavam incorretos.

Fase 1: Validar o Modelo Financeiro

Essa fase envolveu cinco etapas:

1. Verificar a estrutura física do modelo. O diretor revisou a documentação e criou um fluxograma para validar a integridade das entradas, saídas e cálculos entre as seções. Tudo parecia em ordem.
2. Examinar as relações do sistema e o fluxo de informações. Essa etapa incluiu a análise das fórmulas e regras de decisão que conectavam as entradas (custos, receitas e premissas) às saídas (projeções financeiras, índices e avaliações).
3. Verificar a integridade das entradas. O diretor confirmou que as premissas e variáveis não eram realistas — as projeções de receita estavam superestimadas. Ele então iniciou uma repopulação completa das premissas, usando dados brutos e envolvendo todas as áreas-chave da empresa.
4. Analisar os cálculos. Foi aqui que ele encontrou a falha crítica: a fórmula de recebimentos estava fixada incorretamente. Após corrigir o erro, o modelo foi novamente validado.
5. Garantir a integridade das saídas. Os resultados foram testados para confirmar que eram confiáveis, auditáveis e coerentes com o propósito do modelo, levando em conta histórico, benchmarks e bom senso.

Fase 2: Mudar a Mentalidade

A parte técnica pode ter sido a mais simples. O verdadeiro desafio era convencer todas as áreas — que haviam usado o modelo por quatro anos e acreditavam em sua precisão — de que havia um erro crítico.

O diretor conduziu essa etapa em três movimentos:

1. Enquadrar o problema. Em vez de buscar culpados, ele apresentou o erro como uma questão de exposição a risco. Mostrou que, se o modelo não fosse corrigido, havia uma alta probabilidade de uma crise de liquidez em menos de um ano.
2. Obter adesão das áreas-chave. Ele reuniu todas as funções críticas — comercial, planejamento técnico, construção, vendas e desenvolvimento — para reavaliar as premissas: preços de venda, cronogramas, custos, curvas de recebimento e de desenvolvimento. Todos puderam reconhecer os erros.
3. Formalizar o aprendizado. Após validar o novo modelo, o diretor institucionalizou um processo de revisão cruzada de modelos financeiros, com auditoria interna e compartilhamento das lições aprendidas, garantindo que erros semelhantes não se repetissem.

O Resultado

A ação rápida da equipe de FP&A permitiu identificar e corrigir o problema antes que o déficit de caixa ocorresse, preservando a liquidez e o cronograma do projeto.

Além disso, o processo trouxe ganhos culturais significativos:

• Fortaleceu a colaboração entre áreas técnicas e financeiras.
• Aumentou a confiança nos relatórios do FP&A.
• Criou um novo padrão de governança e validação de modelos financeiros dentro da organização.

Como resultado, o FP&A deixou de ser visto apenas como suporte analítico e passou a ser reconhecido como um parceiro estratégico essencial na gestão de riscos e na criação de valor.

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