Alta escala, alta gestão: o caixa da proteína animal

De engenheiro eletricista a líder de tesouraria: o que muda quando você troca de indústria, de cadeira e de velocidade

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O Brasil tem mais de 1.300 atividades econômicas registradas. A gestão de caixa não é igual em nenhuma delas. O ciclo de conversão de uma companhia aérea não se parece em nada com o de uma empresa de infraestrutura, que por sua vez não tem relação com o de uma startup de tecnologia. E poucos profissionais viveram essa diversidade tão de perto quanto Joelmir Silvestre.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Joelmir — engenheiro eletricista de formação que nunca atuou como engenheiro, mas que levou a capacidade de estruturar e resolver problemas para uma carreira plural em finanças corporativas, passando por controladoria, FP&A, relações com investidores e tesouraria em setores que vão de aviação a infraestrutura e tecnologia.

Engenharia como fundação, finanças como destino

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Joelmir descobriu ainda na faculdade que não queria ser engenheiro para a vida. Mas a formação em engenharia elétrica deixou marcas duradouras: base forte de cálculo, raciocínio estruturado para resolver problemas e capacidade de decompor sistemas complexos. Ferramentas que se traduzem diretamente para o mundo de finanças corporativas.

Sua primeira experiência profissional já foi em finanças — reconciliação de caixa na controladoria. Dali migrou para FP&A, onde passou boa parte da carreira trabalhando com planejamento financeiro, orçamento e custos. A tesouraria só entrou há cerca de dez anos, numa movimentação lateral que exigiu trocar completamente a frequência de operação.

A chave que liga e desliga: curto prazo versus longo prazo

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A transição de FP&A para tesouraria foi o momento mais marcante da carreira de Joelmir. Em planejamento financeiro, o ritmo é de meses e anos — projeções de longo prazo, modelagem, conexão profunda com o negócio. Na tesouraria, há problemas que precisam ser resolvidos em minutos e projetos que levam mais de um ano para maturar, e os dois convivem no mesmo dia.

Joelmir descreve isso como uma chave que você precisa ficar ligando e desligando o tempo inteiro. E alerta: o caminho de menor fricção é ser engolido pelo curto prazo. As urgências sempre aparecem, e se você deixar no piloto automático, os projetos estruturais nunca avançam. A saída é dividir a equipe com clareza — gente focada no imediato, gente protegida para olhar adiante.

Tesouraria, FP&A e contabilidade: três idiomas que não se entendem

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Uma das reflexões centrais do episódio é o gap de conhecimento entre as áreas de finanças. Joelmir é direto: a tesouraria ganharia muito entendendo mais de FP&A e de contabilidade. E o FP&A ganharia entendendo como funciona o ciclo de caixa. Hoje, o que acontece na prática é que uma área fala e a outra recebe uma tradução incompleta — como se comunicassem em idiomas diferentes sem ninguém ser bilíngue.

O exemplo é concreto: é muito difícil fazer uma projeção de caixa decente sem entender o framework contábil da empresa. E quando alguém pergunta se a empresa deveria captar dívida indexada a IPCA, CDI ou pré-fixada, quem responde sem entender o negócio por trás está sendo irresponsável.

Trocar de indústria: venenos diferentes, antídotos diferentes

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Com passagens por setores tão distintos quanto aviação, infraestrutura e tecnologia, Joelmir mapeia diferenças que vão muito além do óbvio. Uma companhia aérea é B2C com milhões de clientes e interface pesada com meios de pagamento. Uma empresa de infraestrutura é B2B com poucas dezenas de contratos onde cada um importa individualmente. Uma empresa de tecnologia é parte da experiência do próprio cliente — a tesouraria precisa garantir que o fluxo de pagamentos funcione sem fricção para o negócio do cliente rodar.

O ciclo de capex também muda radicalmente. Em infraestrutura, projetos levam anos para maturar e existe um capex de manutenção que, se negligenciado, cobra a conta lá na frente. Em tecnologia, o desafio é acompanhar o crescimento do cliente sem controlar quanto ele vai crescer. São dores diferentes — e exigem remédios diferentes.

Resultado contábil não paga conta

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Joelmir fecha o episódio com uma experiência recente e visceral: acompanhar uma reestruturação empresarial causada fundamentalmente por falta de caixa. A empresa gerava EBITDA com margem superior a 20%, mas a estrutura de capital era inadequada para o porte da companhia. O serviço da dívida e a necessidade de capex superavam a geração operacional. O EBITDA dizia uma coisa; o caixa dizia outra.

A lição é clara: EBITDA é uma fotografia, não o filme. E no Brasil, onde existe uma tendência a idolatrar esse indicador, a distância entre geração de EBITDA e geração de caixa livre pode ser a diferença entre uma empresa saudável e uma reestruturação.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora

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Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a intersecção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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Antifragilidade, gestão por caixa e a arte de liderar quando o barco está no meio da tempestade

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DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.

Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo

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Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.

Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.

Antifragilidade, não resiliência

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Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.

E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.

O capitão no timão durante a tempestade

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Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.

Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."

Empresas quebram crescendo

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Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.

A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.

Cinco porquês e o teste de plausibilidade

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No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?

A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.

O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.

Cada empresa é um terno sob medida

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Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.

E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.

Gestão por caixa — dentro e fora da crise

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A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.

E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.

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