Negócios e caixa: mudanças para o gestor financeiro

O Brasil é o maior exportador de carne bovina do mundo. A América Latina responde por cerca de 40% das exportações globais de proteína animal. Por trás desses números existe uma operação financeira de enorme complexidade — e poucos profissionais conhecem essa realidade tão bem quanto José Scoseria.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos José, Vice-Presidente de Finanças da Marfrig, uma das maiores empresas de proteína animal do planeta. Uruguaio radicado no Brasil, com mais de 15 anos na companhia, José construiu uma carreira que atravessa fronteiras, idiomas e cadeias produtivas inteiras — do couro ao bovino, do frango ao suíno.

De controller no Uruguai a VP de Finanças no Brasil

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A trajetória de José é um caso real de como carreiras em finanças raramente seguem um roteiro planejado. Começou em consultoria, passou por uma multinacional uruguaia do setor de couro, e em 2009 entrou na Marfrig via aquisição. Desde então, transitou entre Uruguai e Brasil, passando por controladoria, tesouraria e liderança financeira regional até chegar à vice-presidência.

Um ponto central da conversa: a formação generalista que países menores proporcionam. No Uruguai, o profissional de finanças acaba transitando entre FP&A, contabilidade e tesouraria por necessidade. No Brasil, a tendência é a hiperespecialização. José argumenta que ambos os modelos têm méritos — mas que a visão ampla se torna indispensável quando se assume uma cadeira de liderança.

O custo de errar no Brasil é altíssimo

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Uma das reflexões mais marcantes do episódio: o ambiente financeiro brasileiro é um dos mais complexos do mundo. Controle de capitais, carga tributária sofisticada, juros elevados e um mercado financeiro com profundidade relevante para a América Latina criam um cenário onde decisões equivocadas de gestão de caixa, alocação de capital e gestão de riscos geram consequências sérias.

Mas José inverte a leitura pessimista: para quem tem estrutura, ferramentas, massa crítica e um time preparado, essa mesma complexidade se transforma em vantagem competitiva. Empresas que operam bem a tesouraria no Brasil têm sucesso em qualquer ambiente do mundo.

Proteína animal: margens sensíveis, ciclos longos e riscos que não param

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A conversa desfaz o mito de que a indústria de proteína é simples ou altamente concentrada. José explica as diferenças fundamentais entre as cadeias:

• Bovino: compra spot, ciclo curto, exige agilidade extrema na execução. O profissional precisa arbitrar e reagir ao mercado diariamente.
• Frango e suíno: cadeias integradas verticalmente, ciclos mais longos, exposição a grãos (milho, farelo de soja) e planejamento estrutural que não muda de um dia para o outro.

Cada cadeia demanda uma gestão de riscos diferente, frameworks distintos e perfis profissionais com características próprias. E sobre todas elas pairam riscos sanitários e climáticos que fogem ao controle da empresa — como o recente episódio de gripe aviária no Brasil.

ESG como vantagem competitiva, não apenas compliance

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Num momento em que a agenda ESG perdeu parte do holofote global, José traz uma perspectiva pragmática: para a Marfrig, sustentabilidade continua sendo uma alavanca real de acesso a capital e mercados. Há bondholders e investidores — especialmente europeus — que simplesmente não fariam parte da estrutura de capital da companhia sem o posicionamento ativo em sustentabilidade.

Mais do que isso, José defende que o agro brasileiro tem uma história positiva para contar sobre seus avanços ambientais — e que o setor precisa comunicar melhor essas conquistas em vez de ocupar um espaço de publicidade negativa.

O financeiro como protagonista na cadeia produtiva

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Olhando para o futuro, José enxerga um papel transformador para a área financeira na integração da cadeia bovina. O produtor rural de pequeno porte, muitas vezes pouco sofisticado financeiramente, toma decisões equivocadas que encarecem seu custo de capital e prejudicam a cadeia inteira.

A oportunidade? Levar ferramentas financeiras que fidelizem o produtor, reduzam seu custo de capital e dinamizem o ciclo produtivo. Não é supply chain finance tradicional — é uma visão estratégica onde finanças se torna protagonista na construção de uma cadeia menos predatória e mais colaborativa.

O conselho para quem está começando

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José fecha o episódio com uma provocação para profissionais em início de carreira: nem sempre o caminho "sexy" é a melhor escolha de longo prazo. A agroindústria tem dificuldade de atrair talentos porque compete com tecnologia, mercado financeiro e inteligência artificial pela atenção dos jovens profissionais.

Mas é justamente nesse gap que mora a oportunidade. Setores com menos oferta de talentos oferecem crescimento mais rápido, desafios reais e uma escala de operação difícil de encontrar em outros lugares.

Ou, como diria um velho conselho de carreira: faça o trabalho que ninguém quer fazer.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

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Ciclos longos, eventos de liquidez milionários e a arte de falar infinitas línguas dentro de uma incorporadora

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Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a interseção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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Antifragilidade, gestão por caixa e a arte de liderar quando o barco está no meio da tempestade

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DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.

Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo

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Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.

Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.

Antifragilidade, não resiliência

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Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.

E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.

O capitão no timão durante a tempestade

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Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.

Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."

Empresas quebram crescendo

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Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.

A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.

Cinco porquês e o teste de plausibilidade

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No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?

A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.

O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.

Cada empresa é um terno sob medida

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Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.

E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.

Gestão por caixa — dentro e fora da crise

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A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.

E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.

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