Negócios e caixa: mudanças para o gestor financeiro

Há uma frase que atravessa toda a conversa com Roberto Toffano e que poderia muito bem servir de epígrafe para qualquer profissional de finanças: não queira saber um pouquinho de tudo. A provocação, dita quase no fim do episódio, resume a filosofia de carreira de um executivo que construiu trajetória em empresas como Itaú, Usiminas e, hoje, Stellantis Locadora, atravessando setores tão distintos quanto mineração, siderurgia, logística e automotivo.

Carioca aminerado em Belo Horizonte, Toffano conversa com Douglas Oliveira sobre o que aprendeu ao migrar de uma cadeira historicamente associada ao caixa, ao câmbio e à dívida para uma posição financeira mais generalista, com responsabilidade sobre o resultado da companhia. O fio condutor do episódio é a transição — nem sempre óbvia, raramente fácil — entre ser um especialista de tesouraria e assumir o papel de líder financeiro de um negócio.

O resultado é uma conversa densa sobre formação, relacionamento, gestão de risco e, principalmente, sobre o que diferencia o profissional que cresce daquele que estaciona na profundidade do próprio dia a dia.

A mesa como porta de entrada — e o tecniquês como armadilha

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Toffano começou em finanças quase por acaso. Veio do comercial de varejo do Itaú, onde aprendeu que cada cliente é único e que finanças, no fundo, é relacionamento. O trainee na Usiminas o levou para a mesa de operações, onde passou um tempo significativo operando câmbio, derivativos e aplicações.

É um caminho que se repete entre tesoureiros experientes — e Toffano explica por quê. A mesa entrega uma visão de risco difícil de conseguir em outro lugar: câmbio, commodities, juros, exposição a instituições financeiras. Para quem vai trabalhar com tesouraria corporativa, é um laboratório de variáveis que afetam o caixa em tempo real.

Mas há uma contrapartida pouco discutida. O tecniquês, alerta ele, pode se tornar uma barreira. Falar de NDF, swap e cupom cambial é parte do ofício, mas o profissional que não traduz isso para as demais áreas perde capacidade de influenciar o negócio. A mesa forma, mas também isola — e cabe ao tesoureiro fazer a ponte.

De cadeia de valor a cadeia de aprendizado

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Olhando para trás, Toffano percebe que seus setores foram um acaso geográfico transformado em complementaridade rara. Mineração, siderurgia, logística e, agora, automotivo: a cadeia de valor inteira, vista pelos olhos da tesouraria.

Cada elo trouxe um risco específico. O preço do minério. O combustível na logística. O efeito de tudo isso na produção de um veículo. Para um profissional de finanças, ter atravessado essa cadeia é mais do que currículo — é um mapa mental sobre como o dinheiro circula entre setores, como as variáveis macro se traduzem em decisões de capital de giro e como uma multinacional gerencia risco em diferentes camadas da cadeia produtiva.

É também o tipo de bagagem que dá densidade à conversa quando o assunto deixa de ser tesouraria e passa a ser estratégia financeira.

Mestrado profissional: por que sair da bolha das finanças

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A escolha de Toffano por um mestrado profissional na Fundação Dom Cabral, em vez de um programa tradicional em finanças, soa contraintuitiva — e é justamente esse o ponto. Depois de anos com CFOs, diretores e gerentes como professores informais dentro das empresas, ele buscou algo diferente: ampliar a visão para liderança, estratégia, finanças verdes, agenda social.

Há também uma reflexão importante sobre o timing dessas decisões. Fazer um MBA aos 26 anos, recém-formado, com pouca bagagem para criticar o que se aprende, entrega menos valor do que esperar a maturidade profissional. Quem já tem espinha dorsal de carreira chega à sala de aula com perguntas reais, casos vividos e capacidade de testar conceitos contra a própria experiência.

Toffano e Douglas convergem nesse ponto: o título importa menos que o conhecimento. E o conhecimento, para gerar retorno, precisa encontrar um profissional preparado para absorvê-lo.

A tesouraria como área do "como", não do "não"

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Um dos momentos mais provocadores do episódio é quando Toffano contesta um estereótipo conhecido: o de que finanças é a área do não. Pior — o de que a tesouraria é a área que freia.

A inversão que ele defende é simples e poderosa. Em vez de bloquear, a tesouraria deveria responder ao "como". Como financiar a compra do novo equipamento? Como estruturar o capital para um projeto que vai gerar resultado por dez anos? Como casar custo de capital com potencial de retorno do ativo?

Essa cabeça de business partner — termo que ele credita ao colega Paulo Oliveira — muda completamente a relação com áreas comerciais, de marketing e operações. O tesoureiro deixa de ser o guardião do orçamento e passa a ser o arquiteto financeiro do crescimento. É uma mudança de postura que exige comunicação, abertura e disposição para entrar no negócio em vez de se proteger atrás do tecniquês.

O que falta ao tesoureiro virar CFO

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Quando Douglas pergunta o que Toffano não sabia antes de assumir uma posição mais generalista, a resposta é honesta: não sabia que planejamento financeiro era tão interessante, nem que contabilidade era tão profunda. O reconhecimento traz uma lição embutida.

A kriptonita do tesoureiro, segundo ele, é o risco de mercado — não o risco de mercado financeiro, com o qual o tesoureiro convive diariamente, mas o risco setorial, o risco do negócio em si. Quem passa a vida olhando câmbio, juros e commodities pode subestimar variáveis operacionais, comerciais ou regulatórias que decidem o futuro da companhia.

É um ponto delicado porque a rotina da tesouraria é absorvente. O volume de operações, a velocidade das decisões e a necessidade de resposta imediata podem aprisionar o profissional numa lente de curto prazo. E é justamente essa lente que precisa ser ampliada quando se assume a cadeira do resultado.

Toffano e Douglas convergem ainda em uma outra observação. O profissional de tesouraria tende a uma rotatividade menor do que os de FP&A e controladoria — talvez justamente porque olha menos para fora. Menos exposição, menos oportunidades. A receita de saída, então, é deliberada: ser intencional, vocalizar o desejo de transição, buscar exposição.

Relacionamento bancário com método — não com glamour

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Há um trecho do episódio que merece destaque para qualquer profissional de tesouraria, em qualquer porte de empresa. Toffano insiste que o relacionamento bancário é, sim, glamouroso — e isso é parte da sedução perigosa. Sentar com um banco para fazer um negócio de um ano é fácil. Construir um relacionamento que sobreviva a três, cinco, dez anos exige outra coisa.

Exige método. Exige enviar balanço, marcar café, mostrar a operação ao analista de crédito, dar visibilidade ao officer quando não há nada para pedir. Exige construir confiança nas pequenas coisas, para que ela esteja disponível nos momentos difíceis. Para empresas de médio porte que ainda não acessam o mercado de capitais, esse é um diferencial competitivo silencioso — e barato.

Douglas reforça com uma confissão de orgulho: tem officers com quem trabalha há dez anos, em empresas que nem existem mais. O ponto é o mesmo. Relacionamento é ativo, e ativo precisa ser cuidado com disciplina.

O caixa decide — e a pandemia provou

Quando perguntado sobre o momento em que percebeu que o caixa, no fim, é o que decide tudo, Toffano não hesita. A pandemia. Foi ali, com mecanismos de colchão de liquidez, revolving credit facilities e relacionamento de crédito bem construído, que a tesouraria mostrou para que serve. Empregos foram preservados, negócios continuaram de pé, e tudo aquilo que parecia teoria virou prática urgente.

É o tipo de aprendizado que não cabe num MBA. É a confirmação de que tesouraria bem feita não é despesa — é seguro. E que o profissional que entende isso carrega, para qualquer cadeira futura, uma sensibilidade que CFOs vindos exclusivamente de controladoria ou FP&A talvez precisem aprender no susto.

Profundidade como projeto de carreira

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O fechamento do episódio é quase um manifesto. Toffano olha para a geração que está chegando — ansiosa, exposta à inteligência artificial, tentada por respostas rápidas — e oferece um conselho contraintuitivo: especialize-se. Não queira saber um pouco de tudo. Encontre algo que faça o olho brilhar e vá fundo.

A IA, segundo ele, é poderosa, mas sedutora. Pode entregar uma falsa profundidade, uma resposta que parece completa mas não sustenta cinco porquês de pressão. O profissional que delega o raciocínio perde a capacidade crítica. O que usa como ferramenta de produtividade, ganha alavancagem.

Não ser raso, no fim, é o que separa o profissional que cresce do que estaciona. E talvez seja essa a melhor síntese da conversa: a tesouraria pode até ser a escola, mas é a profundidade — técnica, relacional, de risco e de negócio — que define quem chega ao topo.

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De Engenheiro de Computação a Diretor de Tesouraria da Gol
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Poucos executivos chegam a uma cadeira de tesouraria vindo de um background em engenharia de computação e inteligência de negócios. Pedro Carvalho não apenas chegou — ele construiu uma trajetória que passou por banco de investimento, tabaco, agronegócio, varejo e, hoje, pela aviação civil como Diretor de Tesouraria da Gol Linhas Aéreas. É esse repertório plural, construído com intenção e curiosidade, que guiou a conversa neste episódio do O Caixa é Rei.

A aviação civil é frequentemente citada como um dos setores mais desafiadores para quem opera na tesouraria: capital intensivo, altamente alavancado, sensibilíssimo à macroeconomia e num ambiente regulatório denso. Não por acaso, é também, segundo Pedro, “apaixonante”. Há um bichinho que morde quem passa por essa indústria — e é difícil largar. Mas antes de chegar à Gol, Pedro percorreu um caminho que poucos traçariam de forma linear, e é exatamente isso que faz desta conversa uma das mais ricas sobre formação de carreira no mercado financeiro brasileiro.

Douglas Oliveira, que comanda o podcast com a abertura característica de quem acredita genuinamente na troca de experiência como ferramenta de desenvolvimento, apresenta Pedro como alguém que ele conheceu “quase que aleatoriamente fora do Brasil, dois cariocas perdidos” — e vascaínos, para completar. É esse tom de conversa honesta entre pares que atravessa todo o episódio.

A Carreira como Jogo Probabilístico
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Pedro começou na tecnologia. Engenheiro de computação de formação, trabalhou com os primeiros projetos de Business Intelligence numa época em que esse termo ainda era novidade no mercado. Foi nesse ambiente que surgiu o primeiro grande exercício de autoconhecimento: perceber que o que o motivava não era a programação em si, mas o assunto que estava sendo modelado.

“Tô gostando do assunto porque tô aprendendo finanças”, concluiu.

Daí para estudar economia, fazer a transição para um banco de investimentos e, em seguida, para o mundo corporativo, foi um caminho guiado pelo que ele define como intenção.

Não se trata de determinismo. Pedro é enfático: não é porque você traça um plano que vai chegar exatamente onde planejou. É um jogo de probabilidades. “Se eu intencionalmente direciono as coisas para uma determinada direção, as chances de chegar próximo do que estou projetando aumentam.” Ele resgatou, 15 anos depois, um projeto de carreira que havia feito num curso de desenvolvimento profissional — e encontrou 80% das metas cumpridas. Acaso e intenção coexistem, e reconhecer isso é parte da maturidade de quem constrói uma trajetória de forma consciente.

Essa visão probabilística se manifesta também na decisão de mudar de setor. Para Pedro, permanecer parado é uma decisão tão arriscada quanto se mover. “A não decisão é uma decisão.” E a inércia — especialmente no mercado corporativo — pode custar mais do que um movimento mal calculado.

Generalista não é Nota Dois em Tudo
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Um dos momentos mais precisos do episódio é quando Pedro desfaz um equivoco recorrente sobre o perfil generalista. Ser generalista não é ter nota dois em tudo — esse, segundo ele, é um problema sério. É ter um patamar consistente em múltiplas disciplinas, combinado com profundidade nas áreas que a companhia efetivamente demanda naquele momento.

A diferença entre um generalista funcional e um especialista, nesse raciocínio, está na disposição de aprofundar onde necessário. “Quando a companhia precisa daquele assunto, eu vou fazer o meu melhor para aprender o máximo sobre aquele produto, aquela operação, aquele detalhe.” O especialista vai de sete para oito. O generalista vai de cinco para seis — e às vezes precisa aceitar que certos setes são mais estratégicos do que outros cincos. O segredo está em saber quais matérias merecem mais investimento naquele momento da carreira.

O banco de investimentos entrou nessa equação como contraponto: uma escola excelente, mas com um grau de especialização que Pedro não queria para si. “O cara de banco começa operando câmbio, vai tendo um portfólio maior, mas está dentro daquele nicho.” No mundo corporativo, a pluralidade de assuntos é tanto o desafio quanto a recompensa. Um tesoureiro de empresa lida com câmbio, dívida, planejamento de caixa, meios de recebimento — e precisa integrar isso ao negócio, não apenas ao produto financeiro.

PPT: Pessoas Primeiro, Sempre
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Ao longo de passagens por empresas de governança elevada — incluindo uma multinacional com operações em 180 países onde assinou o primeiro contrato de derivativos da história centenária da companhia — Pedro absorveu um framework que hoje usa sistematicamente com seus times: PPT. Pessoas, depois Processos, por último Tecnologia. Sempre nessa ordem.

“Se eu consigo ter as pessoas certas, os processos minimamente desenhados, aí eu consigo entender a tecnologia para automatizar e resolver problemas.”

O erro mais comum, na visão dele, é inverter essa sequência: comprar tecnologia antes de ter clareza sobre pessoas e processos. A tecnologia serve. Ela não substitui o trabalho anterior de construção humana e de fluxo.

É também nesse contexto que Pedro fala sobre liderança como habilidade construída — não nata. Soft skills como comunicação, empatia e negociação existem em cursos, treinamentos, livros e conversas. O que falta, muitas vezes, é a intenção de desenvolvê-las ativamente.

“Existe curso de oratória. Existe curso de negociação. Existe curso de gestão emocional.” A curiosidade, de novo, como motor.

A Tesouraria como Celeiro de Talentos
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Uma das afirmações mais provocativas do episódio é também uma das mais fundamentadas: a tesouraria é um celeiro de talentos para empresas. Não porque seja glamourosa, mas porque ela força o profissional a tomar decisões todos os dias. Aplicar no banco A ou no banco B. Produto com carência ou sem carência. Cada escolha envolve análise de liquidez, risco e rentabilidade — e isso treina um músculo que poucas áreas desenvolvem com a mesma intensidade.

“Tomar decisão é um skill. Você tem que treinar.” E Pedro vai além: compartilha um modelo mental que incorporou ao longo da carreira e repete com seu time atual. Sempre nessa sequência: primeiro garante a liquidez, depois avalia o risco, por último olha a rentabilidade. “Você só olha a rentabilidade depois que os outros dois estão preservados.” É uma forma de organizar o pensamento que funciona tanto para uma aplicação diária quanto para uma estruturação de capital complexa.

Sobre o papel da tesouraria dentro da empresa, Pedro usa uma analogia do futebol: “A tesouraria tem que ser um zagueiro. De vez em quando pode tentar um golzinho de cabeça, mas não é a principal responsabilidade.” A diferença em relação ao banco é estrutural: no mundo corporativo, tesouraria é centro de custo — mas uma tesouraria bem gerida reduz custo financeiro e aumenta receita financeira, valorizando o trabalho de toda a organização.

“Cada base point que a gente conseguir tirar do nosso custo financeiro, vocês estão valorizando o trabalho do prédio inteiro”, disse ele ao seu time, mostrando um resultado trimestral onde a despesa financeira líquida equiparava o EBITDA operacional da companhia.
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IA, Curiosidade e o Que Sobra para o Ser Humano
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A conversa inevitavelmente chegou à inteligência artificial — não como futurologia apocalíptica, mas como exercício sério de reflexão sobre o que muda e o que permanece. Para Pedro, o maior impacto dos LLMs de primeira geração foi subir a barra da média: quem produzia muito mal agora chega ao razoável. Quem já era bom consegue ser mais rápido e, com repertório, faz perguntas melhores. “A IA basicamente interage através de perguntas. É o mesmo fundamento de quem é curioso.”

O especialista nota sete, na visão dele, pode estar ameaçado — porque a IA já chegou ao seis. Mas o especialista nota nove, dez, que domina profundamente seu campo e sabe usar a IA como ferramenta de aceleração, se torna ainda mais valioso. O braço de liderança do Y, por outro lado, vai mudar mais do que o técnico: a natureza das equipes vai mudar, as atividades vão mudar, e a capacidade de engajar, mobilizar e construir consenso vai se tornar ainda mais diferenciadora.

O que permanece? A curiosidade como norte. Um CFO de carreira longa, cabeça branca, que Pedro cita com genuíno respeito, respondeu a um grupo de jovens profissionais com uma palavra quando perguntado sobre a característica mais importante para ter sucesso em finanças: “Seja curioso. Quanto mais você perguntar por quê, melhor profissional financeiro você vai ser.” Pedro fecha o raciocínio: “Isso não muda nem da década de 80 para agora, com a IA nas manchetes todos os dias.”

Quando o Caixa Salvou — ou Quase Destruiu — Uma Ideia Brilhante
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A história que dá nome ao podcast veio de um episódio pessoal de Pedro, narrado com humor e humildade. Ainda jovem na carreira, ele identificou uma janela tributária: uma mudança de alíquota que permitia, de forma completamente lícita — inclusive confirmada pela Receita Federal —, antecipar a tributação de um estoque significativo com uma alíquota menor. A margem seria expressiva. Chegou a planejar alugar contêineres para ampliar o volume operável. Estava convicto de ter tido a ideia da carreira.

Foi o tesoureiro sênior da empresa quem fez a pergunta simples que desfez o plano: e o caixa? “Eu tinha 1 bilhão e meio no caixa, ia ter que adiantar 1 bilhão e 400 pro governo.” O giro seria destruído. A empresa ficaria tecnicamente sem capital de trabalho. Uma ideia de 30% de margem, completamente viável no papel, inviável pela realidade do caixa.

“Quantas empresas lucrativas quebram?”, ele pergunta. A resposta está no ciclo de conversão de caixa, na velocidade do giro, na capacidade de sustentar a operação enquanto a margem ainda não virou liquidez. O caixa, de fato, é rei — e esse episódio ficou tatuado na memória de Pedro como o melhor ensinamento que recebeu sobre o ofício.

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Balanço machuca, mas caixa mata: o que significa gerir finanças quando os zeros se multiplicam a cada trimestre

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Empresas têm maior risco de quebrar crescendo do que perdendo negócio. A frase parece contraditória, mas quem já viveu um ambiente de hypergrowth sabe que é a mais pura realidade. Quando tudo está vendendo, o dinheiro novo mascara ineficiências, o ciclo de caixa se estica e a sensação de sucesso anestesia o senso de urgência financeira.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Martin Oberlander — uruguaio radicado no Brasil há mais de 20 anos, com uma carreira que vai de mesa de operações bancárias em Montevidéu à tesouraria da General Motors, passando pelo agronegócio e chegando à liderança financeira da dLocal, uma das maiores fintechs de pagamentos da América Latina, durante seus anos de crescimento mais acelerado.

Da mesa de operações ao mundo real

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Martin começou cedo no mercado financeiro uruguaio. Aos 20 e poucos anos já era chefe de tesouraria de banco, operando câmbio, crédito e títulos num ambiente onde os insumos são commodities financeiras visíveis em tempo real numa tela de Bloomberg. A transição para a economia real — primeiro na GM, depois no agro — trouxe uma complexidade completamente diferente: logística, contratos customizados, ciclos de produção, fornecedores com necessidades específicas. Como ele resume: no banco, o produto vem pronto de fábrica, sem customização. Na economia real, cada negociação é um universo.

A curiosidade foi o motor de cada mudança. Martin se descreve como alguém que precisa entender os drivers de crescimento e rentabilidade de cada segmento onde atua — e virar um especialista no negócio, não apenas na função financeira. Para ele, nos primeiros anos de carreira, dominar o negócio representa 70 a 80% do sucesso de um profissional de finanças.

O choque cultural: Rio da Prata versus Brasil

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Antes de mergulhar no hypergrowth, Martin traz uma reflexão sobre a diferença cultural que mais o impactou como expatriado. No Rio da Prata, discordâncias são resolvidas de forma direta — parece conflito, mas é apenas uma forma mais rápida de chegar a uma solução. No Brasil, a resposta é "sim, beleza" — mas depois não vira. O entregável não chega, e o problema que poderia ter sido antecipado só aparece quando já é tarde.

Não é uma crítica, é uma observação de quem opera entre culturas há décadas. E no contexto de uma empresa em hypergrowth, onde velocidade é tudo, essa diferença cultural tem impacto direto na execução.

Hypergrowth: quando a tesouraria de 5 milhões vira de 1 bilhão em seis meses

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A passagem pela dLocal como country manager trouxe a experiência mais intensa da carreira de Martin. Uma empresa de meios de pagamento em crescimento exponencial, num setor altamente regulado, tecnológico e em constante transformação — acelerado ainda mais pela pandemia, que fez o e-commerce avançar 20 anos em quatro.

Martin destaca três pilares para sobreviver ao hypergrowth. Primeiro, padronização extrema: montar processos replicáveis que permitam a cada área operar de forma independente, como uma orquestra onde cada naipe sabe exatamente o que tocar. Customizações vêm depois, quando há estabilidade. Segundo, neutralidade ao risco: a equipe precisa ser psicologicamente preparada para que o aumento de zeros não gere hesitação. O processo é o mesmo com 5 milhões ou com 1 bilhão. Terceiro, estrutura variável na largada: não assumir alavancagem operacional antes de ter volume estável. Operar no modelo "operou, pagou; não operou, não pagou" até que o custo marginal decrescente justifique custos fixos.

O único assunto que deve ser conservador é caixa

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A frase central do episódio resume a filosofia de Martin para ambientes de alto crescimento: em tudo o mais, pode-se ser agressivo — produto, mercado, expansão geográfica. Mas em caixa, conservadorismo é obrigatório. Sem caixa não há projeto. Balanço machuca, mas caixa mata.

O risco mais perigoso? Não dimensionar corretamente a necessidade de capital ou acreditar que a operação se sustenta sozinha quando não é verdade. E quando os erros começam a se acumular, dois erros nunca fazem um acerto — tudo que pode dar errado geralmente dá.

Regulação como oportunidade — o caso brasileiro

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Martin traz uma perspectiva rica sobre o papel do Banco Central do Brasil na revolução dos pagamentos. O Pix, lançado em novembro de 2020, é hoje um caso de estudo global sendo replicado na Índia, Colômbia, Argentina e até nos Estados Unidos. O Brasil se consolidou como laboratório de inovação financeira — e exportador de talento técnico, com profissionais brasileiros prestando serviço para o mundo inteiro em pagamentos e infraestrutura financeira.

A lição para outros países: mão de obra em tecnologia financeira deixou de ser um non-tradable. Programadores brasileiros competem com qualquer lugar do mundo. E quem tem um pé no Brasil acessa modelos de negócio que vão acontecer em outras geografias dois ou três anos depois.

De liquidez para solvência é imediato

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Martin fecha o episódio com o momento que marcou definitivamente sua compreensão sobre caixa: a crise financeira do Uruguai em 2001-2002. Trabalhando na tesouraria do banco, viu 40 a 50% dos depósitos em moeda estrangeira saírem do país em poucos meses, impulsionados pelo congelamento argentino. Bancos quebraram. A economia boiou. Sem um bailout do FMI e do Tesouro americano, o país teria quebrado.

A lição que ficou: um risco de liquidez se transforma em problema de solvência de forma imediata. E isso vale tanto para um país quanto para uma empresa em hypergrowth que subestimou seu ciclo de caixa.

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