Negócios e caixa: mudanças para o gestor financeiro

De Engenheiro de Computação a Diretor de Tesouraria da Gol
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Poucos executivos chegam a uma cadeira de tesouraria vindo de um background em engenharia de computação e inteligência de negócios. Pedro Carvalho não apenas chegou — ele construiu uma trajetória que passou por banco de investimento, tabaco, agronegócio, varejo e, hoje, pela aviação civil como Diretor de Tesouraria da Gol Linhas Aéreas. É esse repertório plural, construído com intenção e curiosidade, que guiou a conversa neste episódio do O Caixa é Rei.

A aviação civil é frequentemente citada como um dos setores mais desafiadores para quem opera na tesouraria: capital intensivo, altamente alavancado, sensibilíssimo à macroeconomia e num ambiente regulatório denso. Não por acaso, é também, segundo Pedro, “apaixonante”. Há um bichinho que morde quem passa por essa indústria — e é difícil largar. Mas antes de chegar à Gol, Pedro percorreu um caminho que poucos traçariam de forma linear, e é exatamente isso que faz desta conversa uma das mais ricas sobre formação de carreira no mercado financeiro brasileiro.

Douglas Oliveira, que comanda o podcast com a abertura característica de quem acredita genuinamente na troca de experiência como ferramenta de desenvolvimento, apresenta Pedro como alguém que ele conheceu “quase que aleatoriamente fora do Brasil, dois cariocas perdidos” — e vascaínos, para completar. É esse tom de conversa honesta entre pares que atravessa todo o episódio.

A Carreira como Jogo Probabilístico
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Pedro começou na tecnologia. Engenheiro de computação de formação, trabalhou com os primeiros projetos de Business Intelligence numa época em que esse termo ainda era novidade no mercado. Foi nesse ambiente que surgiu o primeiro grande exercício de autoconhecimento: perceber que o que o motivava não era a programação em si, mas o assunto que estava sendo modelado.

“Tô gostando do assunto porque tô aprendendo finanças”, concluiu.

Daí para estudar economia, fazer a transição para um banco de investimentos e, em seguida, para o mundo corporativo, foi um caminho guiado pelo que ele define como intenção.

Não se trata de determinismo. Pedro é enfático: não é porque você traça um plano que vai chegar exatamente onde planejou. É um jogo de probabilidades. “Se eu intencionalmente direciono as coisas para uma determinada direção, as chances de chegar próximo do que estou projetando aumentam.” Ele resgatou, 15 anos depois, um projeto de carreira que havia feito num curso de desenvolvimento profissional — e encontrou 80% das metas cumpridas. Acaso e intenção coexistem, e reconhecer isso é parte da maturidade de quem constrói uma trajetória de forma consciente.

Essa visão probabilística se manifesta também na decisão de mudar de setor. Para Pedro, permanecer parado é uma decisão tão arriscada quanto se mover. “A não decisão é uma decisão.” E a inércia — especialmente no mercado corporativo — pode custar mais do que um movimento mal calculado.

Generalista não é Nota Dois em Tudo
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Um dos momentos mais precisos do episódio é quando Pedro desfaz um equivoco recorrente sobre o perfil generalista. Ser generalista não é ter nota dois em tudo — esse, segundo ele, é um problema sério. É ter um patamar consistente em múltiplas disciplinas, combinado com profundidade nas áreas que a companhia efetivamente demanda naquele momento.

A diferença entre um generalista funcional e um especialista, nesse raciocínio, está na disposição de aprofundar onde necessário. “Quando a companhia precisa daquele assunto, eu vou fazer o meu melhor para aprender o máximo sobre aquele produto, aquela operação, aquele detalhe.” O especialista vai de sete para oito. O generalista vai de cinco para seis — e às vezes precisa aceitar que certos setes são mais estratégicos do que outros cincos. O segredo está em saber quais matérias merecem mais investimento naquele momento da carreira.

O banco de investimentos entrou nessa equação como contraponto: uma escola excelente, mas com um grau de especialização que Pedro não queria para si. “O cara de banco começa operando câmbio, vai tendo um portfólio maior, mas está dentro daquele nicho.” No mundo corporativo, a pluralidade de assuntos é tanto o desafio quanto a recompensa. Um tesoureiro de empresa lida com câmbio, dívida, planejamento de caixa, meios de recebimento — e precisa integrar isso ao negócio, não apenas ao produto financeiro.

PPT: Pessoas Primeiro, Sempre
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Ao longo de passagens por empresas de governança elevada — incluindo uma multinacional com operações em 180 países onde assinou o primeiro contrato de derivativos da história centenária da companhia — Pedro absorveu um framework que hoje usa sistematicamente com seus times: PPT. Pessoas, depois Processos, por último Tecnologia. Sempre nessa ordem.

“Se eu consigo ter as pessoas certas, os processos minimamente desenhados, aí eu consigo entender a tecnologia para automatizar e resolver problemas.”

O erro mais comum, na visão dele, é inverter essa sequência: comprar tecnologia antes de ter clareza sobre pessoas e processos. A tecnologia serve. Ela não substitui o trabalho anterior de construção humana e de fluxo.

É também nesse contexto que Pedro fala sobre liderança como habilidade construída — não nata. Soft skills como comunicação, empatia e negociação existem em cursos, treinamentos, livros e conversas. O que falta, muitas vezes, é a intenção de desenvolvê-las ativamente.

“Existe curso de oratória. Existe curso de negociação. Existe curso de gestão emocional.” A curiosidade, de novo, como motor.

A Tesouraria como Celeiro de Talentos
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Uma das afirmações mais provocativas do episódio é também uma das mais fundamentadas: a tesouraria é um celeiro de talentos para empresas. Não porque seja glamourosa, mas porque ela força o profissional a tomar decisões todos os dias. Aplicar no banco A ou no banco B. Produto com carência ou sem carência. Cada escolha envolve análise de liquidez, risco e rentabilidade — e isso treina um músculo que poucas áreas desenvolvem com a mesma intensidade.

“Tomar decisão é um skill. Você tem que treinar.” E Pedro vai além: compartilha um modelo mental que incorporou ao longo da carreira e repete com seu time atual. Sempre nessa sequência: primeiro garante a liquidez, depois avalia o risco, por último olha a rentabilidade. “Você só olha a rentabilidade depois que os outros dois estão preservados.” É uma forma de organizar o pensamento que funciona tanto para uma aplicação diária quanto para uma estruturação de capital complexa.

Sobre o papel da tesouraria dentro da empresa, Pedro usa uma analogia do futebol: “A tesouraria tem que ser um zagueiro. De vez em quando pode tentar um golzinho de cabeça, mas não é a principal responsabilidade.” A diferença em relação ao banco é estrutural: no mundo corporativo, tesouraria é centro de custo — mas uma tesouraria bem gerida reduz custo financeiro e aumenta receita financeira, valorizando o trabalho de toda a organização.

“Cada base point que a gente conseguir tirar do nosso custo financeiro, vocês estão valorizando o trabalho do prédio inteiro”, disse ele ao seu time, mostrando um resultado trimestral onde a despesa financeira líquida equiparava o EBITDA operacional da companhia.
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IA, Curiosidade e o Que Sobra para o Ser Humano
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A conversa inevitavelmente chegou à inteligência artificial — não como futurologia apocalíptica, mas como exercício sério de reflexão sobre o que muda e o que permanece. Para Pedro, o maior impacto dos LLMs de primeira geração foi subir a barra da média: quem produzia muito mal agora chega ao razoável. Quem já era bom consegue ser mais rápido e, com repertório, faz perguntas melhores. “A IA basicamente interage através de perguntas. É o mesmo fundamento de quem é curioso.”

O especialista nota sete, na visão dele, pode estar ameaçado — porque a IA já chegou ao seis. Mas o especialista nota nove, dez, que domina profundamente seu campo e sabe usar a IA como ferramenta de aceleração, se torna ainda mais valioso. O braço de liderança do Y, por outro lado, vai mudar mais do que o técnico: a natureza das equipes vai mudar, as atividades vão mudar, e a capacidade de engajar, mobilizar e construir consenso vai se tornar ainda mais diferenciadora.

O que permanece? A curiosidade como norte. Um CFO de carreira longa, cabeça branca, que Pedro cita com genuíno respeito, respondeu a um grupo de jovens profissionais com uma palavra quando perguntado sobre a característica mais importante para ter sucesso em finanças: “Seja curioso. Quanto mais você perguntar por quê, melhor profissional financeiro você vai ser.” Pedro fecha o raciocínio: “Isso não muda nem da década de 80 para agora, com a IA nas manchetes todos os dias.”

Quando o Caixa Salvou — ou Quase Destruiu — Uma Ideia Brilhante
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A história que dá nome ao podcast veio de um episódio pessoal de Pedro, narrado com humor e humildade. Ainda jovem na carreira, ele identificou uma janela tributária: uma mudança de alíquota que permitia, de forma completamente lícita — inclusive confirmada pela Receita Federal —, antecipar a tributação de um estoque significativo com uma alíquota menor. A margem seria expressiva. Chegou a planejar alugar contêineres para ampliar o volume operável. Estava convicto de ter tido a ideia da carreira.

Foi o tesoureiro sênior da empresa quem fez a pergunta simples que desfez o plano: e o caixa? “Eu tinha 1 bilhão e meio no caixa, ia ter que adiantar 1 bilhão e 400 pro governo.” O giro seria destruído. A empresa ficaria tecnicamente sem capital de trabalho. Uma ideia de 30% de margem, completamente viável no papel, inviável pela realidade do caixa.

“Quantas empresas lucrativas quebram?”, ele pergunta. A resposta está no ciclo de conversão de caixa, na velocidade do giro, na capacidade de sustentar a operação enquanto a margem ainda não virou liquidez. O caixa, de fato, é rei — e esse episódio ficou tatuado na memória de Pedro como o melhor ensinamento que recebeu sobre o ofício.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

Imagine receber uma ligação às 5 da tarde pedindo um pagamento de 50 milhões de reais para o dia seguinte. Não é força de expressão — é literalmente amanhã. E o dinheiro precisa sair de algum lugar, passar por uma estrutura societária adequada, envolver sócios, fundos, bancos e um time inteiro mobilizado em minutos. Essa é a realidade de quem faz tesouraria na construção civil.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Mariana Veiga — gerente financeira com mais de uma década na indústria de construção civil, passando por construtoras, multinacionais de fundos logísticos e incorporadoras de alto padrão. Uma profissional que começou a carreira querendo ir para RH e se apaixonou pelo universo de operações financeiras numa das indústrias mais capital-intensivas do Brasil.

Uma indústria que quem entra não sai

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A construção civil tem uma característica curiosa: é difícil entrar de fora a partir de certo nível de senioridade, e quem está dentro raramente quer sair. Mariana explica o porquê. São ciclos longos de decisões emergenciais o tempo todo. Você investe pesado na aquisição de um terreno, consome caixa agressivamente durante a obra e só vê o dinheiro voltar cinco ou seis anos depois. Essa dinâmica cria uma complexidade financeira muito específica — e quem é picado pelo bichinho da tesouraria de incorporadora acaba ficando.

E a complexidade não para nos ciclos. Uma incorporadora típica opera com centenas de CNPJs — um para cada empreendimento, por exigência do patrimônio de afetação. Cada CNPJ tem múltiplas contas bancárias, regras específicas de movimentação, recebimentos vinculados a contas obrigatórias e estruturas de financiamento com cash colateral em contas separadas. Empresas do setor chegam facilmente a 300 ou 400 CNPJs ativos simultaneamente.

O funding está mudando — e o tesoureiro precisa acompanhar

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Mariana traz uma provocação que ouve desde o início da carreira: o funding de poupança está acabando. E de fato está. A norma que obriga bancos a destinar 65% da captação de poupança para financiamento habitacional funcionou por décadas, mas o brasileiro aprendeu a diversificar seus investimentos. CDBs, CRIs, LCIs e outros instrumentos passaram a competir pela poupança, e o dinheiro começou a migrar.

A consequência para a construção civil é direta: os bancos que financiam a produção precisam encontrar novas fontes, e o mercado de capitais entra como alternativa cada vez mais relevante. Mariana descreve esse universo como mais complexo, mais sofisticado em estrutura — e mais interessante. As possibilidades de garantia, liberação e indexação são mais flexíveis do que o financiamento à produção tradicional. E contrariando o senso comum, não é um mercado restrito apenas a gigantes: com a estruturação certa, empresas de diferentes portes podem acessar esses instrumentos.

O tesoureiro não é goleiro — é zagueiro

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Uma das analogias mais fortes do episódio: o tesoureiro não pode ser visto como goleiro, isolado na última linha, tentando segurar o gol sozinho. Ele precisa ser visto como zagueiro — e não existe jogo de futebol sem zagueiro, independentemente da formação tática.

Mariana é enfática: ninguém nunca bateu na porta dela para dizer que a tesouraria agora era estratégica. Esse posicionamento precisa ser construído de dentro para fora. O time de operações financeiras precisa se enxergar como parte da inteligência do negócio, se preparar para ter conversas de igual para igual com o board, com engenharia, com desenvolvimento, com comercial — e cascatear essa mentalidade para toda a equipe.

E a palavra-chave que Mariana repete ao longo de todo o episódio: intencionalidade. Relacionamento bancário é intencional. Posicionamento estratégico é intencional. Preparar o time para eventos de liquidez é intencional. Nada disso acontece no piloto automático.

Falar infinitas línguas dentro da mesma empresa

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O desafio diário de uma tesoureira de incorporadora é traduzir mercado de capitais para o engenheiro no canteiro de obras, explicar liquidez para o corretor que está vendendo unidades e convencer o jurídico a montar uma estrutura societária em horas. Cada interlocutor fala um idioma diferente, e o tesoureiro precisa ser fluente em todos.

Mariana descreve a interseção com engenharia, suprimentos, jurídico e comercial como a parte mais dura e mais fascinante do trabalho. Um contrato mal feito pode destruir o fluxo de caixa de um empreendimento inteiro. Uma negociação de terreno pode exigir 30 a 40% do custo total do projeto de uma só vez. E a tesouraria precisa estar na mesa quando essas decisões são tomadas — não apenas executando depois que tudo já foi acordado.

O erro mais comum: tratar a tesouraria como pagadoria

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Quando perguntada sobre erros recorrentes que viu ao longo da carreira — em empresas familiares, multinacionais e companhias de capital aberto — Mariana é direta: o mais comum e o que mais machuca é enxergar a tesouraria como fim da cadeia. O cara que só paga o que já foi acordado. A pagadoria.

E a mudança precisa vir de dentro. Se o tesoureiro não se olha no espelho e se enxerga como estratégico, ninguém vai enxergá-lo assim. Formação técnica é necessária — ler balanço, interpretar contratos de dívida, entender estrutura societária. Mas o diferencial vai ser cada vez mais a capacidade de comunicação, relacionamento e visão multidisciplinar. O operacional vai ser absorvido pelas fintechs e pela automação. O que não pode ser automatizado é exatamente o que vai definir o profissional do futuro.

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O Caixa é Rei é um projeto da Datanomik. Criamos pontes entre profissionais de finanças e tesouraria para compartilhar experiências que inspiram e transformam.

DRE é ego. Caixa é a verdade do negócio. Essa frase, dita com a tranquilidade de quem já amanheceu devendo milhões sem saber como terminaria o dia, resume a filosofia de Fernando Henriques — um executivo que trocou voluntariamente a estabilidade de grandes corporações pelo mar revolto das reestruturações empresariais.

Neste episódio do O Caixa é Rei, recebemos Fernando Henriques, diretor financeiro especializado em turnarounds e recuperações judiciais, com décadas de experiência que vão da pecuária ao automotivo, de Big Corps a empresas em situação crítica. Uma conversa que começa em finanças e rapidamente mergulha em liderança, psicologia, antifragilidade e na capacidade humana de lidar com o caos.

Da fazenda à recuperação judicial: uma trajetória de inconformismo

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Fernando começou na veterinária, largou a faculdade para assumir a responsabilidade de um filho, foi para a fazenda e se formou em administração estudando à noite — às vezes chegando de trator à cidade porque a chuva não deixava a caminhonete passar. Depois veio a Kodak, onde aprendeu gestão situacional e liderança décadas antes de esses termos virarem moda. Passou quase 20 anos no setor automotivo, onde margens de centésimos de centavo e Lean Thinking moldaram uma disciplina implacável de eficiência.

Em 2014, veio o convite que mudou tudo: assumir uma recuperação judicial. De zero a mil, de empresas com caixa abundante para a adversidade total. E ali, todas as experiências acumuladas — pecuária, chão de fábrica, Big Corps — se pagaram de uma vez.

Antifragilidade, não resiliência

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Uma das distinções mais poderosas do episódio: Fernando não fala em resiliência — fala em antifragilidade. Na física mecânica, um material resiliente deforma e volta à forma original. O corpo humano é diferente: machuca o músculo e ele fica mais forte. Aquilo que te machuca te fortalece, desde que você aceite o problema.

E aceitação é justamente o ponto onde a maioria das pessoas e empresas falha. O ego não quer reconhecer o erro. O cérebro se especializa em criar justificativas que a própria pessoa acredita. E enquanto não há aceitação, não há solução — só uma bola de neve que cresce.

O capitão no timão durante a tempestade

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Fernando usa uma analogia que resume o papel da liderança em crise: o capitão do navio atravessando a tempestade. Se ele está altivo no timão, tranquilo, toda a tripulação se acalma, por mais que as ondas castiguem o casco. Agora, se esse mesmo capitão está desesperado no mar calmo, ninguém se sente seguro.

Quem está no timão não tem o direito de se desesperar. Isso não significa ignorar a gravidade — significa ter fé estruturada, um plano plausível, e fazer a sua parte todos os dias. Como ele resume: "Eu dou o passo e Deus põe o chão."

Empresas quebram crescendo

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Uma das armadilhas mais perigosas que Fernando descreve é a ilusão do crescimento. Quando a empresa está vendendo muito, o dinheiro novo que entra mascara ineficiências operacionais. A venda parece caixa, mas não é. O top line vira ego. E quando o ciclo vira — quando a Selic sai de 2% para 15% —, as empresas que não mediram sua real capacidade de geração de caixa operacional se arrebentam.

A onda recente de recuperações judiciais no Brasil não é, na visão de Fernando, uma "indústria de RJ". É consequência direta de empresas que tomaram crédito barato para cobrir ineficiência durante a pandemia e não se prepararam para o retorno à normalidade monetária.

Cinco porquês e o teste de plausibilidade

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No meio da crise, tudo parece urgente e importante. Fernando alerta: isso é visão de túnel. O gestor precisa se afastar, olhar o todo e fazer perguntas que ninguém está fazendo. Por que eu preciso pagar naquele dia? Por que preciso comprar aquela quantidade? Por que preciso manter aquele nível de produção?

A ferramenta é simples — cinco porquês. E 90% das vezes, o problema se resolve no primeiro. As pessoas simplesmente não perguntam. Aceitam como dado o que deveria ser questionado.

O mesmo princípio se aplica à inteligência artificial: é uma ferramenta extraordinária de automação, mas o teste de plausibilidade continua sendo humano. O output precisa ser validado, o senso crítico não pode ser terceirizado.

Cada empresa é um terno sob medida

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Não existe fórmula para turnaround. Não existe one-size-fits-all. Fernando compara seu trabalho ao de um alfaiate: chegar, escutar, observar, conhecer as pessoas, o negócio, a operação — sem pré-julgar. Só depois, com o contexto completo, é possível avaliar se há caminho ou se a empresa já passou do ponto de não retorno.

E essa avaliação nunca é um número isolado. É a somatória de indicadores financeiros, qualidade das pessoas, estado da operação, existência de ativos liquidáveis, disposição de investidores, viabilidade do mercado. Às vezes o balanço é horrível mas há um investidor que acredita. Às vezes os números são razoáveis mas a gestão é irrecuperável.

Gestão por caixa — dentro e fora da crise

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A lição que Fernando levou da recuperação judicial para todos os projetos seguintes: gestão por caixa. Não importa se a empresa está em crise ou em crescimento, o caixa é o que sustenta a transformação. O resultado contábil serve para medir bonificações e bater metas de ano fiscal. O caixa mostra a condição de perpetuidade.

E a provocação final: toda empresa está em transformação diariamente. A que cresce está se transformando tanto quanto a que está em reestruturação. A diferença é que na crise a ameaça é visível. No crescimento, ela é invisível — e por isso, mais perigosa.

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